De provocatie- en terugdenkmethode, een techniek om hardnekkige patronen te doorbreken en de krijtlijnen van je toekomstige onderneming uit te tekenen

Edward de Bono, creativiteitsexpert en auteur van diverse boeken over creatief denken, bedacht de provocatietechniek, een laterale denktechniek die zorgt dat je bestaande logische denkpaden verlaat en zo verrassende ideeën bedenkt. Ik had de eer om dit Maltese genie een tiental jaar geleden in Nederland te ontmoeten. Hij heeft intussen de gezegende leeftijd van 87. Met permissie heb ik verder gewerkt op zijn geweldige techniek. Die kon misschien nog versterkt worden. Het probleem met provocatieve ideeën is dat ze immers vaak niet gerealiseerd worden. Omdat er geen draagvlak voor is, omdat de technologie nog niet rijp is of omdat het idee te gewaagd is. Wat als we vanuit de provocatie eens gingen terugdenken tot haalbare ideeën? Ik testte de techniek intussen in talloze workshops, brainstorms en begeleidingen met uitstekend resultaat uit.

Beweging creëren door te provoceren

Door te provoceren komen deelnemers uit hun comfortzone en verlaten ze platgetreden paden en afremmende patronen. Ze kunnen dan wel uitkomen bij ideeën die te radicaal zijn. Als ze bij dat extreme idee blijven, zullen ze het nooit realiseren. Ze kunnen het gewaagde idee wel terugdenken tot een idee dat wel haalbaar is zonder terug in de box te belanden.

Onderstaand voorbeeld is een provocatie uit De Standaard:

Laten we daar nu de provocatie- en terugdenkmethode op loslaten:

Te veel vergaderingen

Stel dat we hierop provoceren en we schaffen alle vergaderingen meteen af. Ik ben geen fan van veel vergaderen maar dat gaat me toch iets te ver. Dus denken we deze provocatie terug en komen zo tot meer realiseerbare ideeën

Mega veel mails

In elke onderneming kampen ze er mee. Stel nu dat we zelf geen controle meer zouden hebben over onze mailbox? Dat de machine in onze plaats zou beslissen? Dat willen we misschien niet. Vandaar dat het een provocatie is en dat we er op kunnen terugdenken.  

Ongemotiveerde collega’s

Het zal je maar overkomen. Collega’s die niet (meer) gemotiveerd zijn. Hoe krijg je ze weer met goesting aan het werk? Stel je voor dat ze ’s ochtend zo enthousiast zouden zijn over hun werk dat ze elke dag vroeger op het werk willen zijn. Vandaar uit kan je ideeën terugdenken die je kunnen helpen om het probleem aan te pakken.

De methode werkt zowel bij niet-technische uitdagingen als bij technische vraagstukken. Bij de laatste categorie kan een provocatie er uit bestaan om bijvoorbeeld een noodzakelijk of gebruikelijk element uit een product of dienst weg te laten. Bijvoorbeeld een woning creëren zonder het gebruik van cement. Of een assemblage lijn ontwerpen waarin producten de tijd krijgen om te drogen maar zonder buffer. Je kan ook een extra verplicht onderdeel toevoegen.

Hoe provoceren en hoe terugdenken?

Het vergt wat oefening en ervaring om een goede provocatie te bedenken. Het is immers belangrijk dat de provocatie je in de richting van een oplossing brengt. In het voorbeeld van vergaderingen zou de provocatie ‘continu vergaderen’ ons bijvoorbeeld eerder weggeleid hebben van de oplossing. Daarnaast kan je bij het terugdenken ook methodisch te werk gaan. Een week niet vergaderen is er bijvoorbeeld zo een. Je laat de provocatie nog altijd gelden maar slechts voor een week. Onderstaand enkele manieren om te provoceren en om ideeën terug te denken:

Deze methodiek kan je toepassen op allerlei uitdagingen. Het brengt mensen in een context van waaruit ze gemakkelijker tot ideeën komen en waarbij er vaak ook een verandering van mindset optreedt.

Zin om ermee aan de slag te gaan?

Wil je met deze methode tijdens een verandertraject, training of workshop aan de slag en kan je daarbij wat hulp gebruiken, stuur dan een mail naar dirk@dirkdeboe.be of bel op +32 474949448

Hoe ondernemingen zich kunnen voorbereiden op zwarte en witte zwanen

Toen we een tijd terug op EduNext schreven over het afstandsonderwijs kozen we als titel: Hoe scholen zich kunnen voorbereiden op zwarte zwanen. We kregen heel wat reacties. Enkele mensen focusten zich op de titel van het artikel. Er ontstond op Twitter een discussie of de coronacrisis wel een zwarte zwaan was. Dat was ze volgens verschillende tweeps niet. Ze haalden er zelfs auteur Nicolas Taleb bij die dat bevestigde. Zwarte zwanen hebben het kenmerk moeilijk te voorspellen zijn. Dat was de Corona crisis niet omdat verschillende mensen zoals Bill Gates in 2016 al een dergelijke pandemie hadden zien aankomen. Dus eigenlijk is het een witte zwaan.  Het was gewoon wachten tot het zou gebeuren. Daarmee ging het gesprek eerder over de kop van het artikel dan over hoe je afstandsleren in de klas zelf kan introduceren.

Ik ben de mening toegedaan dat het niet zo belangrijk is of het een zwarte dan wel een witte zwaan betreft. Wat voor de een een witte zwaan is, kan best voor de andere een zwarte zwaan zijn omdat niet iedereen even geïnformeerd is. De grote vraag is: hoe bereid je als individu en als bedrijf voor op schokkende gebeurtenissen met veel impact die je als persoon en als onderneming helemaal door elkaar kunnen schudden? Het enige wat immers vast staat, is dat er nog van dergelijke tsunami’s aan zullen komen.  

Wat als?

Tim Van Aelst bedacht deze geweldige format. Een van mijn favorieten is ‘Wat als iedereen ontslagen wilde worden?’, eentje met jammer genoeg veel waarheid. Hoeveel mensen zouden niet meer gaan werken indien het niet voor het geld was? Geen idee. Maar best veel, denk ik.

Ben Segers en Bruno Vanden Broecke in VTM prorgramma 'wat als’ (iedereen ontslagen wilde worden?)

Ik maak bij mijn workshops - met permissie – dankbaar gebruik van deze format door deelnemers hiermee uit hun comfortzone te duwen. Op die manier kun je ook volgende scenario’s voor je bedrijf bedenken:

Wellicht zal niet een van deze tien scenario’s zich voordoen maar eerder een elfde. Mogelijk is de remedie voor elk van de scenario’s wel gelijkaardig. Maar hoe bereid je je op een dergelijk scenario voor?

Ondernemingen kunnen zich best de volgende vragen stellen:  

-        Hoe maken we onze bedrijf in de toekomst wendbaar en veerkrachtig?

-        Hoe maken we onze onderneming antifragiel?

-        Hoe  maken we ons bedrijf tijd- en ruimteonafhankelijk?

-        Welke cultuur is op onze bedrijf nodig om in te spelen op dergelijke scenario’s?

-        Welke vaardigheden moet onze medewerkers hebben om voorbereid te zijn op een zwarte zwaan?

Heel wat mensen ervaren vandaag via de Corona crisis een momentum. Overal hoor je spreken over het nieuwe normaal. Het boek van Peter Hinssen wordt in diverse spots gebruikt, hij zou er geld voor moeten vragen. Maar gaat het daadwerkelijk gebeuren? Of gaan bedrijven terug naar de situatie van voor de crisis? Ik hoop dat een aantal directeuren en leiders in bedrijven het momentum zullen grijpen om hun onderneming te transformeren. En niet wachten tot er een nieuwe zwaan komt aanvliegen.

Maak medewerkers meester van hun werk

Ik geloof heel hard dat we ons alleen goed kunnen voorbereiden op een onberekenbare toekomst als we zoveel mogelijk mensen in en buiten de onderneming daar over mee laten nadenken en hen daarin mee krijgen. Enkel zo kunnen we gebruik maken van ieders potentieel en van het vergeten deel van innovatie. En dat kan alleen als de missie, visie en waarden van de onderneming rijmen met de persoonlijke waarden van de medewerkers. Medewerkers willen weten waarom ze doen wat ze doen en ze willen impact hebben. Het is cruciaal om hen bij het definiëren van de nieuwe toekomst intensief te betrekken. Zo kunnen ze beslissen of hun persoonlijke waarden en normen in lijn zijn met die van de onderneming. Dat is essentieel om zich goed te voelen en uitstekend te presteren. Verder zijn medewerkers die mogen werken aan producten of diensten die van de wereld een betere plaats maken of andere mensen helpen om een beter leven te hebben, gemotiveerd en fier.
Maar het volstaat niet om samen een nieuwe missie en visie te creëren. Het vergt doorzettingsvermogen, moed en creativiteit om ze in de praktijk te brengen. Het transformatierad is een denkmodel dat daarbij kan helpen. Het bevat immers alle aspecten die belangrijk zijn voor het realiseren van je droombedrijf:

Door voor elk van de segmenten van het rad de huidige patronen en gewoontes in kaart te brengen, krijg je een inzicht in de positieve en negatieve patronen. De eerste moet je vooral behouden en zelfs versterken. De negatieve houden innovatie en transformatie tegen en zorgen ervoor dat medewerkers geen eigenaarschap kunnen nemen over hun werk. Die patronen zal je dus moeten durven doorbreken. Dat kan door er samen alternatieven voor te bedenken. Onderstaand zie je het resultaat van een workshop die ik deed bij een groot bedrijf. In teams van vier hebben leidinggevenden nagedacht over de patronen die in hun onderneming voorkomen en die er voor zorgen dat medewerkers geen autonomie over hun werk kunnen opnemen. Daarna hebben ze  er alternatieven voor bedacht.

Naast de vele bruikbare ideeën waren ook de gesprekken tussen de leidinggevenden en het gecreëerde bewustzijn onderling van belang.

De volgende stap in een dergelijk proces is om uit alle bedachte alternatieven keuzes te maken. En om er één geheel van te maken waar iedereen zich achter kan scharen. Terug mag dit geen proces zijn dat top down plaatsvindt maar waar iedereen bij betrokken is. Daarbij is het wijs om een transformatieteam op te starten waarbij een 8 tot 10 tal deelnemers uit alle geledingen en lagen van het bedrijf vertegenwoordigd zijn. Dit team kan dan in eerste instantie de krijtlijnen uittekenen om daarna via klankbordsessies input te vergaren, weerstand te beluisteren en draagvlak te creëren zodat een gezamenlijke blauwdruk van hoe de toekomstige onderneming er gaat uitzien, vorm krijgt.

Het rad in beweging

Je mag een nog zo mooie blauwdruk hebben, hem in de praktijk brengen is heel wat anders. Dat gebeurt door mensen. Daarbij zijn een aantal vaardigheden cruciaal, vaardigheden die medewerkers niet altijd hebben. Het is dan ook belangrijk om te kijken hoe ze die kunnen verwerven en hoe in de onderneming een cultuur kan ontstaan die innovatie, ondernemerschap en creativiteit stimuleert.

Een dergelijk verandertraject en bijbehorende cultuuromslag doe je niet in enkele maanden. Het zal afhankelijk van de uitgangssituatie wellicht een paar jaar duren eer medewerkers volledig eigenaarschap over hun werk opnemen. Het is een lange rit met onderweg heel wat hobbels. Maar de beloning is groot. Je zal als onderneming veel beter gewapend zijn tegen een volgende zwaan, van welk kleur ze ook mag zijn.

Ondersteuning nodig?

Dirk De Boe begeleidt dergelijke verandertrajecten en bewustwordingsworkshops. Wil je hierover een gratis intakegesprek? Contacteer Dirk op +32 474949448 of mail naar dirk@dirkdeboe.be

Wat we kunnen leren van Buurtzorg en hoe we zelf aan de slag kunnen gaan met transformatie

In 2006 werkt Jos de Blok al jaren in de zorgsector. Hij startte als wijkverpleegkundige  en werkte zich stap voor stap op tot hij uiteindelijk een bestuurlijke functie kon uitoefenen. Daar mag hij zich bezig houden met de toekomst maar komt daarbij vast te zitten in de vele managementlagen en vastgeroeste denkpatronen. In een hotel in Odessa beseft hij dat hij toch wel heel ver verwijderd is geraakt van waar het echt om gaat in de zorgsector: de persoon die zorg krijgt. Hij besluit samen met zijn vrouw Gonnie en nog een paar andere pioniers ontslag te nemen en Buurtzorg op te richten.

Stopwatchzorg

De traditionele thuiszorg  kampte op dat moment (en in veel zorgorganisaties nog steeds) met heel wat problemen. Verpleegkundigen kregen hun werk door van een planner. Die beschikte over een overzicht van de woonplaatsen van patiënten en berekende daarmee de optimale routes van patiënt naar patiënt. Als patiënten een probleem hadden, dan moesten ze maar naar het callcenter bellen die op hun beurt dan weer de dispatchers informeerden. Daarnaast had je ook nog de regio managers en directeuren die wijkverpleegkundig personeel moesten controleren. 

Voor elke interventie werden er standaardtijden berekend zoals de tijd voor een inspuiting, om een patiënt te wassen of om een wonde te verzorgen. Deze interventies werden  onderverdeeld in categorieën afhankelijk van de vereiste competentie. Ervaren (end duurdere) verpleegkundigen kregen complexe taken, minder ervaren en dus goedkopere verpleegkundigen krijgen routinematige klussen. Zo kwam er een stricte scheiding tussen  verpleging en verzorging. Om te bezuinigigen werden de goedkoopste en laagst opgeleide krachten zoveel mogelijk ingezet terwijl hoger opgeleiden een kantoorfunctie kregen en hun beroep op afstand uitvoerden.

Sommige organisaties werkten zelfs met een streepjescode aan de deur van patiënten. Nadat ze het werk geleverd hebben, moeten de verpleegkundigen de code scannen. Op die manier kunnen alle taken vanop afstand gevolgd en geanalyseerd worden door regionale managers en directeuren die zo controle houden op de verpleegkundigen. Die laatste voelden zich voelden zich vaak het verlengstuk van de computer.

“De hele dag werd je opgejaagd door het electronische tijdsregistratiesysteem dat je bij je moest dragen. Soms moest ik op één avond bij 19 mensen langs. Dan kun je echt niet meer doen dan binnenracen, een pleister plakken aat, of een spuit geven en weer wegstuiven. Je kunt je werk nooit fatsoenlijk afmaken. En als je dan naar huis gaat, denk je nog de hele tijd: ‘als degene die na mij komt dit of dat maar niet vergeet’. – Wijkverpleegkundige Jolanda Willlems in het boek Buurtzorg – menselijkheid boven bureaucratie – Jos de Blok en Aart Pool”

Het grote probleem voor patiënten en verpleegkundigigen was dat de planning en de uitvoering van het werk op een andere plek werd bedacht. En dan nog door iemand die de patiënten niet kende. Dat liep vaak fout en was moeilijk uit te leggen aan de patiënt. Daardoor ontstonden veel klachten die weer door andere mensen werden behandeld.

Sommige wijkverpleegkundigen waren enkel nog bezig met gaten in de planning proberen dicht te rijden. Na het intake gesprek ging het dikwijls verkeerd omdat er zoveel tussenstations betrokken waren. En bij het opknippen van de taken ging er van alles mis

De zorg werd ook opgedeeld in producten, duidelijk omschreven handelingen die een patiënt volgens onafhankelijk gestelde indicatie op bepaalde momenten van de dag nodig heeft. Om het werk financieel efficiënter te laten verlopen, werd een maximaal aantal minuten vastgelegd die aan een ‘product’ mochten besteed worden. Het gevolg van deze  rationalisering is dat de zorgbehoevende voor elke vorm van hulp of zorg een andere thuiszorgmedewerker over de vloer krijgt.

Wijkverpleegkundigen hadden leidinggevenden die niet betrokken waren bij de werkvloer. En dus geen gevoel hadden voor de omstandigheden waarin zij hun zorg verschaften. Er waren weinig mogelijkheden om te overleggen en voorgestelde verbeteringen liepen vast in de gecreëerde bureaucratie en standaardisatie. Ruimt voor creativiteit en verantwoordelijkheid was er niet. Zo ontstond een grote kloof tussen het management en de professionals die het werk op de baan uitvoerden. Sommige wijkverpleegkundigen kregen zelfs om het half jaar een nieuwe manager.

De ratio regeert

Hoewel er rationeel heel wat voordelen zijn zo te werken, is het emotioneel helemaal verkeerd. Doordat patiënten steeds andere verplegers zien, bouwen patiënten en verplegers geen persoonlijke relatie op. Patiënten moeten steeds weer opnieuw hun medische geschiedenis vertellen aan verpleegkundigen die te weinig tijd hebben om goed naar hen te luisteren. Door deze minimale communicatie ontstaan misverstanden en kan de optimale zorg zelden worden geleverd. Het zorgt ook voor lage medische kwaliteit waarbij de patiënt stilaan als een product behandeld wordt en niet als mens. Zo worden zowel patiënten als verzorgers ontevreden over hun situatie. Patiënten krijgen onpersoonlijke zorg en verpleegkundigen worden achtervolgd door een systeem en mensen die ze vaak niet eens kennen. Door de vele mangementlagen ontstaat een manke communiciatie. Het verloop bij de verpleegkundigen is dan ook groot, zeker als er plots een alternatief opduikt.

“Plots gaat mijn telefoon. Het is mijn collega Leonie: “Jos de Blok komt naar Delft om te vertellen over Buurtzorg. Dit is onze kans”. Buurtzorg was me al bekend. Er was een jaar eerder een team van onze organisatie overgestapt. Met succes. Meer dan eeens stelden ze dat het ook echt iets voor mij was. Ik ga niet over een nacht ijs, maar was wel nieuwsgierig en zei tegen Leonie: “Oké, wat informatie inwinnen kan geen kwaad”. Maar toen we de zaal binnenliepen, zaten alle managers van de zorgorganisatie waar we werkten er ook. Onze aanwezigheid verraadde dat we misschien wel wilden werken voor Buurtzorg. Ik voelde de ogen van de managers prikken in mijn rug.
Vijfentwintig jaar werkte ik reeds voor een grote zorgorganisatie en stilaan was ik meer en meer in een managementbaan beland. Daar heb ik nooit voor gekozen.
Die avond doken Leonie en ik de kroeg in en zetten voor- en nadelen op papier. We waren snel klaar. De voordelen waren weer plezier in het werk. De nadelen alle diensten draaien want bij Buurzorg is iederen gelijk.
Die nacht lag ik wakker. Wie zegt er nu op zijn 58e zijn baan op? Ik belde naar mijn vriendin: Ze zei: ‘Jij zegt toch altijd dat je je hart moet volgen?’ De volgende week brachten we onze collega’s op de hoogte van ons voornemen om in Maasdijk een Buurtzorgteam op te starten.
Ria de Gast in ’10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’
”

Het kan anders

Jos De Blok was ervan overtuigd dat een team van zorgkundigen betere en efficiëntere zorg kon leveren. Maar dan moest het wel drastisch anders. De oorsprong van zijn gedachten en van die van zijn collega’s pioniers was al eeuwen oud: vanuit de kwaliteit van de relatie en met grote vakkundigheid de beste oplossingen bedenken voor mensen die dat nodig hebben. Dat betekende dat Buurtzorg in haar aanpak de relatie tussen de persoon die zorg nodig heeft en de verpleegkundige centraal zou stellen.

Buurtzorg spreekt dan ook niet over klanten of patïenten maar over cliënten. Elke cliënt heeft keuzevrijheid en zorg nodig. Keuzevrijheid betekent mee betrokken zijn en beslissen hoe de zorg geleverd wordt. Daarnaast de herwaardering van zrog als menselijke en professionele noodzaak. Het is daarbij ook belangrijk om de behoeften van zorgbehoefenden te onderkennen. Autonomie en respect zijn daarbij heel belangrijk. Ook houden ze niet  niet van de aanwezigheid van veel verschillende mensen in hun huis omdat hun privacy dan onder druk komt te staan. Liefst weten ze vooraf wie er zal komen en bij voorkeur is dat dezelfde persoon. Zo moeten ze niet steeds uitleggen wat ze willen en niet willen. Want iemand die hen kent, die weet dat gewoon. En ze willen zeker niet praten met mensen die niets van zorg afweten. Buurtzorg kiest dan ook vaak voor hoogopgeleide verpleegkundigen die oplossingen kunnen bedenken voor de veelheid aan problemen maar die ook een menselijke relatie en vertrouwen tot stand kunnen brengen. Die goede gesprekken kunnen voeren met de zorgbehoevende en hun familie en zo samen de zorg bepalen die nodig is en die daarna zelf uitvoeren. Het is vaak in deze gesprekken dat er oplossingen en inzichten ontstaan die de zorg gevoelig kunnen verbeteren. Vaak zijn de verpleegkundigen voor de zorgbehoevenden een uitlaatklep en een baken waar ze elke dag naar uit kunnen kijken.

Het is geen toeval dat Buurtzorg ook oudere en breed opgeleide verpleegkundigen aanneemt. Mensen die in andere organisaties vaak te duur worden of een managementfunctie krijgen. Cliënten krijgen zo weer een gezicht in plaats van gereduceerd te worden tot anonieme, papieren zorgconsumenten. Verpleegkundigen worden dan weer menselijke zorgverstrekkers in plaats van zorgproducenten.

“Laatst was een Buurtzorg medewerkster net weg. Ze had mijn man klaargemaakt voor de nacht, waarna hij nog even in bed bleef zittenom tv te kijken en pas een half uur later wilde gaan liggen om te slapen. Het was inmiddels bijna half elf maar o wee, zijn hoofdeinde ging niet naar beneden, wel verder naar boven en dat werd lastig. Zo zou hij niet kunnen slapen. Wat we ook probeerden, het lukte niet. Dus belde ik uit nood naar de verzorgster die net drie kwartier weg was. Die reageerde spontaan dat ze wel even terugkwam. Dat vond ik zo vervelend voor haar, maar wat anders? Mijn moet moet met de tillift uit bed worden geholpen en dat mag ik zelf niet doen. Daar was Gisella weer, even vriendelijk als altijd, en samen bedachten we hoe we dit op konden lossen. Inmiddels was mijn oudste zoon er ook want mijn man moest wel naar een ander bed verhuisd worden. Dat was mijn bed dan en dat stond weer in een andere kamer waar de tillift niet naar binnen kon. Mijn man heeft uiteindelijk als een roos geslapen in de woonkamer in de sta-op-stoel, die we horizontaal hebben opgemaakt als bed. ‘s Middags kwam er een monteur die het euvel in vijf minuten voor elkaar had. Wat was ik opgelucht en o zo dankbaar dat ik een beroep kon doen op Buurtzorg. Dankzij hen kan ik mijn man thuis verzorgen. Ze verdienen allemaal een dikke pluim!
Sarie Los-Beukelman in ‘10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’”

Wat Buurtzorg onderscheidt van andere thuiszorgorganisaties is dat ze de zorgbehoevende zo lang mogelijk thuis willen houden en zo snel mogelijk uit het ziekenhuis willen krijgen als hij daar geen nood meer aan heeft. De mensen zijn namelijk het liefst thuis. En daar organiseren ze dan de zorg rond. En het toch betaalbaar houden. Dat betekent dat ze de sociale omgeving van de cliënt ook betrekken. Buurtzorg bekijkt samen naar mogelijkheden in de omgeving van de cliënt en activeert hun mogelijke steun. Door in overleg met de cliënt buren, vrienden, kennissen, volwassen kinderen of vrijwilligers in te schakelen kunnen mensen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Hierdoor voorkomen ze ook overbelasting van de mantelzorgers. Oudere mantelzorgers hebben zelf ook vaak lichamelijke of emotionele problemen. In complexe chronische situaties hebben mantelzorgers zelf ook aandacht, ondersteuning en de sociaal emotionele begeleiding nodig van professionals. Dit geldt ook voor de andere gezinsleden.  Buurzorg schenkt daar aandacht aan.

Foto: Jasper Zwartjes in 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Het team verantwoordelijk voor alle taken

Verpleegkundigen werken in teams van 10 tot 12 personen waarbij elke team zorg biedt voor een 50 tal patiënten in een klein afgebakend gebied. Er is terug tijd om koffie te drinken met de patiënt en om naast aandacht voor de fysieke euvels ook veel aandacht te schenken aan de emotionele, emotionele, relationele en spirituele zorg. Patiënten kijken er echt naar uit om hun vertrouwde verpleegkundige te horen aanbellen.

In het team zijn drie elementen belangrijk: vrijheid, gelijkheid en solidariteit. Samen zijn ze  verantwoordelijk voor alle zorg- en andere taken. Dit houdt in het leveren van zorg op elk moment in de week maar ook hoeveel en welke patiënten ze bedienen. Ze doen de intakegesprekken, nemen de planning voor hun rekening, ze plannen zelf hun vakantie en back-up. Ook zijn ze verantwoordelijk voor hun administratie. Maar het gaat verder. Ze nemen ook de huur van hun kantoor- en interieurinrichting voor hun rekening. Ze nemen initiatief om zich te integreren in de lokale gemeenschap, welke dokters en apothekers ze nodig hebben en hoe ze met met lokale ziekenhuizen willen samenwerken. Ze vergaderen samen en bepalen hoe ze hun taken verdelen en hoe ze hun resultaten bewaken en opvolgen. Ze bepalen zelfs welke investeringen er nodig zijn en zijn verantwoordelijk voor hun eigen opleiding.

De regel is dat patiënten zoveel mogelijk dezelfde verpleegkundige zien. Gezien de zorg ook ’s avonds en in weekends doorgaat, is dat natuurlijk niet mogelijk. Maar het wordt beperkt tot een klein aantal. De teamleden wisselen informatie over patiënten uit en helpen elkaar bij het bedenken van oplossingen voor problemen die zich stellen. Daarbij betrekken ze ook familie, vrienden en buren betrokken.

Er is geen leider in het team, noch is er een baas of een HR-afdeling. De teams organiseren zichzelf en nemen alle belangrijke beslissingen samen. Mensen die hun vak verstaan moeten genoeg ruimte hebben om dat vak verder te brengen en zo een beter resultaat te behalen. Daarvoor hebben ze geen leiding nodig. Ze hebben genoeg aan elkaar en aan een hoofdkantoor dat hen ondersteunt en de vrijheid geeft om hun vak zo goed mogelijk uit te oefenen, zich daarin verder te ontwikkelen en creatieve oplossingen te vinden voor nieuwe uitdagingen.

Er zijn wel enkele condities verbonden aan een dergelijk  manier van werken. Als de teams te groot worden, moeten ze opsplitsen. De teams moeten de taken ook evenwichtig verdelen. Teambijeenkomsten moeten regelmatig plaatsvinden en de teamleden beoordelen ook elkaar. en maken elk jaar een plan voor nieuwe initiatieven. De uren zijn factureerbaar tussen de 60 en 65%.

Ze kunnen wel beroep doen op een regiocoach maar beslissen dat zelf. Die kan hen raad geven over het teamfunctioneren, uitbreiding en splitsing, sollicitatieprocedures en arbeidsconflicten. Ze zijn duidelijk geen leidinggevende maar juist iemand die de zelfwerkzaamheid van een team stimuleert. Bij een sollicitatiegesprek geeft de regiocoach geen oordeel maar vraagt hoe de teams tot een besluit zijn gekomen.

Buurtzorgteams besteden ook aandacht aan communicatie, vergadertechnieken en hoe samen tot gedragen besluiten te komen. Daarbij maken ze gebruik van de Oplossingsgerichte Interactie Methode en rituele, oplossingsgerichte communicatie. Ze leren ook werken met nieuwe besluitvormingsmethoden zoals Deep Democracy.

De Buurtzorgteamleden scholen elkaar in onderwerpen die ze vroeger moesten overlaten aan specialistische teams. Dat zorgt ervoor dat huisartsen meer hoogwaardige oplossingen kunnen voorstellen omdat Buurtzorg verpleegkundigen er mee kunnen werken. Vroeger lieten ze die mogelijkheid achterwege omdat dat voor de thuiszorg te ingewikkeld was. Huisartsen kunen in problematische en palliatieve situaties een heel gericht en persoonlijk plan maken voor de verpleging en verzorging van een cliënt en klaren zo de klus. Doordat verpleegkundigen de kans hebben om taken op te pakken waar cliënten behoefte aan hebben, ontwikkelen ze vanzelfsprekend hun kennis en vaardigheden op medisch-technisch gebied en op gebied van preventie van maatschappelijke ondersteuning.

Verplichte trainingen bestaan niet bij Buurtzorg omdat dat toch niet werkt. Medewerkers bepalen zelf wat ze willen leren. Je leert nu eenmaal het snelst als je weet waarom je iets wil leren en als je zelf kunt bepalen wat en hoe je precies wil leren. Het moet wel een meerwaarde hebben voor hun werk en er qua tijd mee in verhouding zijn.

Geen gebruik van plastic taal

Volgens Uwe Pörkse zijn plastic woorden abstracte zelfstandige naamwoorden met een schijn van wetenschappelijke neutraliteit en feitelijkheid. Ze komen in de plaats van gewone woorden uit het alledaagse spraakgebruik. Je kan er alle kanten mee op als je de zaken niet bij naam wil of kunt benoemen. Iedereen verstaat er wel iets anders onder terwijl men doet alsof het over hetzelfde gaat. Vaak verhullen ze ook een gebrek aan expertise of mensenkennis. Voorbeelden van dergelijke woorden zijn management, leefbaarheid of klant.

Buurtzorg heeft van in het begin besloten zo weinig mogelijk management taal te gebruiken zoals vakjargon en afkortingen. Jargon werkt immers vervreemdend en hoort niet thuis in gesprekken met cliënten en hun familie omdat ze afstand en verwarring scheppen. Maar ook niet in gesprekken tussen de verpleegkundigen onderling. Ook gebruikt de zorgsector veel afkortingen die zorgbehoevenden en hun naasten niets zeggen en hen het gevoel geven dat ze buitengesloten worden. Daarom kiest Buurtzorg liever woorden die wel precies zeggen wat ze bedoelen en maken ze de zaken niet gewichtiger dan ze zijn.

Vrijheid én verantwoordelijkheid

Verpleegkundigen werden in hun vorige werkkring niet aangesproken als zelfkiezende en verantwoordelijke wezens maar als uitvoerders van managementbesluiten. De vrijheid die professionals binnen Buurtzorg ervaren is groot maar brengt ook verantwoordelijkeheid met zich mee en net iedereen isgewend om die te zien en te dragen. Hoever reikt de vrijheid en welke plichten horen daarbij? Moet iedereen altijd bereid zijn om gebroken diensten te draaien en op avonden en in weekenden te werken omdat de zorg voor de cliënten dat vraagt? Is dat wel te combineren met je eigen gezinsleven?  En hoeveel vrije tijd mag het bijhouden van organisatorische en professionele ontwikkelingen kosten?

Mensen die weggaan uit reguliere thuiszorg hebben zich van tevoren niet goed gerealiseerd welke lasten die vrijheid met zich teweegbrengt. De inzet die anderen van hen verwachten, kan hen flink tegenvallen. Dat betekent niet alleen dat de organisatie waarin iemand werkt een belangrijke rol speelt in het bepalen van zijn vrijheid maar dat ook het individu zelf daarin een belangrijke factor is. Als die verhouding uit balans is, ontstaan er spanningen tussen individu en organisatie. Ook tussen individuen onderling kunnen deze verschillende opvattingen tot spanningen leiden. Dergelijke verschillen binnen een team leiden vrijwel zeker tot problemen in de onderlinge relaties wanneer de wederzijdse verwachtingen en mogelijkheden niet uitgesproken worden en er geen werkbare oplossing voor wordt gevonden.

Professionals die vrijheid willen maar zichzelf niet als hoofdrolspelers zien wanneer ze tegen dilemma’s aanlopen, komen daarom bedrogen uit. Zij lopen het risico om gefrustreerd te worden, doordat ze te veel van de organisatie verwachten.

In de regulier thuiszorg hadden professionals weinig mogelijkheden om verlost te zijn van de beperkingen die de organisatie hen oplegde. Bij Buurtzorg ontbreken deze belemmeringen en wordt een groot beroep gedaan op het eigen vermogen om van binnenuit te handelen.

Foto: Peter de Krom - uit 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Zelfsturing vraagt een grote omslag in denken, houding en handelen.  Dat blijkt niet altijd vanzelfsprekend, vandaar dat Buurtzorg regiocoaches heeft aangesteld die hen kunnen helpen wanneer het dreigt vast te lopen in het omgaan met vrijheid en verantwoordelijkheid. Hij kan hen helpen om regelmatig te reflecteren op de balans tussen beide en professionele ontwikkeling, op hun eigen functioneren en dat van het team, zowel op inhoudelijk als organisatorisch vlak.

Omdat zelfsturing niet vanzelf gaat, besteedt Buurtzorg vanaf de start van een team aandacht aan de onderlinge communicatie in het team, de rolverdeling en de wijze van afspraken en overleggen.

Allemaal mooi maar werkt dit en is dit wel betaalbaar?

Je zou verwachten dat de aanpak van Buurtzorg een stuk duurder uitvalt. Het tegendeel is waar. Buurtzorg heeft bijna de helft minder uren zorg ten opzichte van traditionele thuiszorg. Dat komt omdat zorgbehoevenden sneller genezen, minder snel naar naar het ziekenhuis moeten en - als dat toch gebeurt - er kortere tijd doorbrengen.

Ondanks het feit dat Buurtzorg in haar aanpak niet de klemtoon legt op productiviteit, ligt die er in vergelijking met andere thuiszorgorganisaties een stuk hoger. Het werkverzuim ligt flink lager en er is ook weinig verloop.  

Een grote winst zit ook in de overhead of wat daar nog van overschiet. Gezien er geen middenkader is is die heel klein. Het aantal werknemers bedroeg in 2018 13500 en de overhead bedraagt slechts enkele tientallen medewerkers. Buurzorg Nederland heeft bijvoorbeeld geen directieteam, geen staf- of beleidsafdeling en geen afdelingen voor PR & Communicatie. Maar net als de Buurtzorgteams altijd bereikbaar moeten zijn voor cliënten die hen nodig hebben, zijn zij dat ook voor de Buurtzorgteams. Dat dit toch kan werken, komt door de investering in Buurtweb, een IT systeem waarin een heel groot deel van de administratie efficiënt verloopt en waarin het hoofdkantoor goed met de teams communiceert. Het stimuleert ook communicatie tussen de teams onderling waardoor deze van elkaar kunnen leren of elkaar helpen. Door de integratie van kwaliteitstools kunnen wijkverpleegkundigen systematisch de omstandigheden en de doelen van de zorg in beeld brengen en evalueren. Daardoor kunnen ze achteraf ook de effectiviteit van de gekozen interventies vaststellen. Zo leren ze steeds bij en vermijden ze fouten uit het verleden.

Gezien Buurtzorg jarenlang werd genomineerd als beste werkgever, staan de verpleegkundigen aan te schuiven om er aan de slag te kunnen gaan. Geld om vacatures te plaatsen is bijvoorbeeld niet nodig.

Vergelijking tradionele zorg en buurtzorg volgens het transformatierad

Het transformatierad is een denkmodel dat een organisatie kan gebruiken om zichzelf terug uit te vinden. Het bevat acht segmenten die je toelaten om te bepalen hoe je omgaat met medewerkers bij het vervullen van het werk. In zeer traditionele organisaties hebben medewerkers weinig of geen impact op de verschillende segmenten van het rad. In organisaties zoals Buurtzorg des te meer.

Zelf aan de slag?

De Coronacrisis heeft duidelijk gemaakt dat het belangrijk is het belangrijk is dat medewerkers zelfstandig kunnen werken. Dat ze onafhankelijk van tijd en ruimte moeten kunnen samenwerken en samen met collega’s een goede output realseren. Dat initiatief, creativiteit en ondernemerschap steeds belangrijker worden om oplossingen te vinden voor de vele nieuwe uitdagingen.

Het grote voordeel van Buurtzorg is natuurlijk dat ze het vanaf nul hebben kunnen opbouwen zonder rekening te moeten houden met bestaande patronen en gewoontes. In een bestaande organisatie is dat niet mogelijk. Dat betekent dat een transformatie naar een soortgelijke organisatie tijd vraagt, meestal een paar jaar omdat het over een cultuuromslag gaat. Samen een nieuwe visie ontwikkelen is immers niet genoeg. Je zal ook aandacht moeten schenken aan de vaardigheden van de medewerkers om dit mogelijk te maken.

Het geeft natuurlijk geen zin om het model van Buurtzorg te willen kopiëren. Waarschijnlijk zal het niet werken in jouw context. Via het transformatierad kan je zelf de patronen van je organisatie in kaart brengen en er alternatieven voor bedenken.

Dit kan via een veranderingstraject. Je kan ook laagdrempelig starten met een bewustwordingsworkshop waarbij je samen de patronen van je organisatie in kaart brengt en er alternatieven voor bedenkt. Naast ideeën op lange termijn levert dit direct ook al een aantal quick wins op.

Online brainstorm transformatierad tijdens een training bij een Nederlands bedrijf

Dirk De Boe begeleidt dergelijke verandertrajecten en workshops. Wil je hierover een gratis intakegesprek? Contacteer Dirk op +32 474949448 of mail naar dirk@dirkdeboe.be

Bronnen

Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie - Jos de Blok en Aart Pool

10 jaar herinneringen aan Buurzorg - Dif Books Rotterdam in opdracht van Stichting Buurtzorg

Buurtzorg - could it work in England - https://www.youtube.com/watch?v=CBWtAgm8QlI

Reinventing Organizations - Frederic Laloux

Het leven zoals het is in 2029: leren, leven en werken vormen er één mozaïek

De meeste organisaties werken nog steeds volgens een vaste hiërarchische organisatiestructuur waarbij de afdelingen vaak los van elkaar opereren. Dat vindt zijn oorsprong in het industriële tijdperk waar het werk in vakjes werd opgedeeld en via bevel en controle uitgevoerd. Het onderwijs, dat een voorbereiding was op het werk, werd op dezelfde leest geschoeid. De wereld en de maatschappij zijn intussen volledig veranderd. Hiërarchische systemen en piramidestructuren zijn niet langer de oplossing voor hedendaagse uitdagingen.

En toch zitten de meesten onder ons tijdens het grootste deel van hun leven nog altijd vast in een dergelijk systeem. Ze ontsnappen er enkel aan als ze klein zijn of tijdens de periode van hun pensioen tot het moment dat ze hun huis (moeten) verlaten. Tussenin zitten ze op school, werken ze in een bedrijf of zitten ze in een rusthuis. Een aantal mensen ervaart dat als een gevangenis waarbij ze zelf weinig invloed hebben op het tempo, de vorm, de omgeving of de inhoud van wat ze (moeten) doen. Mensen staan vaak in dienst van structuren en moeten bij het binnenstappen van school, bedrijf of instelling niet zelden hun persoonlijke waarden achterlaten. Zo spelen ze er een rol en draaien ze mee in een systeem waarin ze zich niet thuis voelen.

Daarnaast stellen we een toegenomen individualisme vast waarbij het elk voor zich is. De digitalisatie en de stijgende sociale ongelijkheid stort veel mensen in overlevingsmodus. Corona vergroot dit verder uit en zal er mee voor zorgen dat steeds meer mensen met een burn-out of een bore-out zullen kampen.

Wat als we de mens terug centraal zouden stellen? En hem de regisseur van zijn leven, leren en werk maken? Van zijn jeugd tot aan het einde van zijn leven? Zo wordt hij, in relatie met anderen, eigenaar van zijn eigen tijd en ruimte en heeft hij er volop zeggenschap en autonomie over.

Het zou een waardengedreven en inclusief model kunnen zijn waarbij iedereen voor iedereen zorgt, waar bezit gebruik vervangt en waar mensen zorg dragen voor de planeet. Het kan een wereld zijn die van binnenuit georganiseerd is via coöperaties en netwerken en waar organisaties maatschappelijk verantwoord ondernemen. Waar mensen levenslang leren en hun talenten ontwikkelen. Waar ondernemingen, overheden en leidinggevenden faciliteren. Een droomwereld? Niet noodzakelijk.

Transformatierad werk

Wat als ieder eigenaar zou kunnen worden van zijn werk zodat hij er voldoende invloed op heeft en er verantwoordelijkheid voor kan en wil opnemen? Dit betekent impact hebben op zijn werkinhoud, zijn manier van werken, zijn evaluatie en hoe hij zijn werktijd invult. Maar ook op de omgeving waarin hij werkt, het materiaal dat hij gebruikt, het netwerk dat hij daarbij inschakelt en hoe hij het werk samen met collega’s organiseert.

Het transformatierad is een model om na te denken over deze verschillende werkaspecten en hoe iedere collega er impact op kan hebben. In het midden van het rad staat de werknemer en hoe je met medewerkers omgaat. Er rond acht segmenten. Motoren om het toekomstige werk volledig anders in te vullen.

Via het transformatierad kan je bestaande patronen en gewoontes in kaart brengen, afremmende patronen detecteren en er alternatieven voor bedenken. Dat is niet eenvoudig en vergt onder andere heel wat creativiteit en aanpassingsvermogen. Je kan deze alternatieven bedenken voor jezelf maar het heeft meer effect als je het op bedrijfsniveau doet samen met je collega’s.

Je kan je daarbij de volgende vragen stellen:

-      Hoe kunnen we betrokken zijn bij de missie en de visie van ons bedrijf?

-      Hoe kunnen we voldoende impact hebben op het werk dat we doen?

-      Hoe verwerven we autonomie over hoe we ons werk uitvoeren?

-      Hoe gaan we onze prestaties evalueren en bijsturen? En hoe leren we ervan?

-      Welke ruimte krijgen of creëren we bij het invullen van onze werktijd?

-      Hoe kunnen we onze werkomgeving mee inrichten of kiezen?

-      Welk materiaal hebben we nodig om ons werk goed te kunnen uitvoeren?

-      Welk netwerk kunnen we inschakelen bij het realiseren van onze werkdoelen?

-      Hoe organiseren we samen met collega’s win-win ons werk?

Door keuzes te maken tussen de verschillende alternatieven en er samen een geheel van te maken, kan je samen met collega’s regisseur worden van je werk.

“In 2006 werkt Jos de Blok al jaren in de zorgsector. Hij startte als wijkverpleegkundige en klom op tot een bestuurlijke functie. Daar komt hij vast te zitten in de vele managementlagen en vastgeroeste denkpatronen. Hij beseft hij dat hij toch wel heel ver verwijderd is geraakt van waar het echt om gaat in de zorg: de zorgbehoevende. Hij besluit samen met zijn vrouw Buurtzorg op te richten. Hij is ervan overtuigd dat kleine teams van zorgkundigen samen betere en efficiëntere zorg kunnen leveren. Buurtzorg stelt in haar aanpak de relatie tussen zorgbehoevende en verpleegkundige centraal. Daarbij beslist de cliënt mee hoe de zorg geleverd wordt. Hij ziet daarbij zoveel mogelijk dezelfde personen. Via gesprekken bij een kop koffie bouwen ze een relatie op. Zo krijgen cliënten naast fysieke zorgverlening ook emotionele zorg. Het is vaak in deze gesprekken dat er oplossingen en inzichten ontstaan die de zorg gevoelig kunnen verbeteren. Bij die oplossingen worden familie, vrienden en buurt zoveel mogelijk betrokken zodat de zorgbehoevende zo lang mogelijk in zijn of haar eigen huis kan blijven. Vaak zijn de verpleegkundigen voor de zorgbehoevenden een dagelijkse uitlaatklep en een baken tijdens een moeilijke periode in hun leven.
De Buurtzorgteams werken zelfsturend. Daarbij is iedereen gelijk. Samen nemen ze alle zorg- en andere taken op. Het blijkt een succes. Jaar na jaar komen er in Nederland Buurtzorgteams bij, de cliënten zijn heel tevreden en Buurtzorg wordt verschillende keren verkozen tot werkgever van het jaar gekozen. En hoewel productiviteit op het tweede plan komt, is ze hoger dan in traditionele zorginstellingen. Geen wonder dat jaarlijks heel wat verpleegkundigen de overstap maken naar Buurtzorg zodat ze weer in lijn komen met waarom ze ooit de zorg zijn ingestapt.
”

Maar wat is nu het geheim achter Buurtzorg? Lees het uitgebreid in deze blog.

Transformatierad leven

Stel dat je op een gegeven ogenblik niet meer op deze wereld vertoeft en je zou vanaf dat moment elke dag rondleidingen mogen geven in het museum van je leven. Zou je een tevreden gids zijn? Welke verhalen zou je vertellen? Zou het een lange en zeer boeiende rondleiding zijn? Zouden de bezoekers je prijzen omdat je een zeer interessant leven hebt gehad? Zou je elke avond met de glimlach de museumdeur achter je dichttrekken of zou je er na een tijd tegen op kijken? Had je graag tijdens je leven nog een paar extra kamers ingericht die er echt toe doen? Met onvervulde dromen waar je als kind over nadacht maar die tijdens je levenspad op de achtergrond zijn geraakt?

Wel, het museum van je leven is groot genoeg en bevat heel wat lege kamers. Kamers die jij de komende periode nog kan inrichten. Het transformatierad leven kan je daarbij helpen.

Je kan jezelf eventueel samen met gezinsleden of familie daarbij de volgende vragen stellen:

-        Welke levensdoelen wil ik de komende jaren realiseren? (en welke niet meer)

-        Op welke manier ga ik leven en die doelen en dromen aanpakken?

-        Hoe ga op mijn leven reflecteren en hoe ga ik het bijsturen?

-        Hoe wil ik in de toekomst omgaan met mijn tijd en die van anderen?

-        Waar ga ik de toekomst leven?

-        Met wie wil ik leven? Wie gaat me helpen bij het nastreven van mijn doelen?

-        Wat heb ik allemaal nodig om te leven?

-        Hoe ga ik mijn leven in de toekomst organiseren?

“Zelf doorliep ik het voorbije twee decennia een enorm veranderingstraject. Ik transformeerde daarin van een hardwerkende ingenieur, die verschillende geledingen van een groot bedrijf doorliep en een succesvol manager werd tot een zelfstandig ondernemer in creativiteit, innovatie en transformatie. Daarnaast maakte ik privé een zo mogelijk nog groter veranderingstraject mee toen bleek dat Joachim, onze zoon, autistisch is en een verstandelijke achterstand heeft. Dat zorgde voor een enorme schok in ons leven. Het kostte ons een paar jaar om uit de put te kruipen maar het had uiteindelijk een enorme positieve impact op mijn leven en zorgde voor een versnelling in mijn persoonlijke groei. Het hele proces maakte van mij ook een beter en rijker mens. Het was geen uitgekiend plan, er was geen route, het heeft ‘plaatsgevonden’. Nu ik achterom kijk, zie ik wel een pad. Een pad dat ik bewust en vaker onbewust heb gevolgd. Dat pad bestond uit drie dingen: het begon bij exploreren, een nieuwe route verkennen. Daarna ontwikkelde ik groeivaardigheden, nodig om het nieuwe pad te kunnen bewandelen. Uiteindelijk leerde ik mezelf ontdekken en beter kennen. Want het is in jezelf tegenkomen en jezelf kwetsbaar durven opstellen, daarin schuilt de grootste leercurve. Het nieuwe traject zorgde voor heel wat nieuwe projecten in mijn leven: dagelijkse uitjes met onze zoon, een dankboek voor onze ouders, een eigen onderneming, de oprichting van – stilaan een start-up - VZW EduNext, vijf boeken en talloze nieuwe en interessante ontmoetingen. Als de gezondheid het toelaat, mag ik hopen dat er nog interessante werven op stapel staan de komende jaren. Een daarvan, misschien wel de belangrijkste, is een nieuwe thuis creëren voor onze zoon voor als wij er niet meer zijn.”

Lees meer over mijn persoonlijk verandertraject in Egoshock

Transformatierad leren

Stel je een school voor waar leerlingen goesting krijgen om levenslang te leren. Waar ze leren om iets te kunnen en niet louter voor punten of diploma’s. Waar ze hun talenten ontdekken en ontwikkelen. Waar ze zichzelf kunnen inschalen en bijsturen. Waar ze een brede basiskennis opbouwen en die vakoverschrijdend en in andere domeinen kunnen toepassen. Waar leerlingen excelleren in hoger onderwijs, op de werkvloer en in de maatschappij. Waar ze de nodige vaardigheden verwerven en een brede persoonsvorming ontwikkelen. Waar jongeren leren plannen en in leven en werk hun dromen en doelen kunnen en durven waarmaken. Studenten die leiderschap durven en willen opnemen en die dat later in de maatschappij ook uitoefenen. Een dergelijke school is mogelijk. In Vlaanderen zijn verschillende scholen al flink op weg. De sleutel is om leerlingen stap per stap eigenaarschap te geven over hun leren zodat ze hun eigen leerproces leren trekken.

Via het transformatierad leren, geïnspireerd door het curriculaire spinnenweb van Jan van den Akker, kan een schoolteam samen alternatieve bedenken voor de bestaande afremmende patronen, er een geheel van maken en implementeren.

Het transformatierad leren houdt niet op als je van school komt. Als je tijdens je schooltijd de goesting en motivatie hebt gevonden om te leren om iets echt te kunnen, dan ga je ook nadien ook blijven doorleren. Ieder onder ons kan voor zichzelf de volgende vragen beantwoorden:

-        Wat wil ik de komende periode allemaal leren?

-        Op welke manieren ga ik dat doen?

-        Hoe ga ik mijn leren bijsturen en erover reflecteren? Kan een coach mij daarbij helpen?

-        Hoe maak ik tijd voor mijn leren? Wat ga ik niet meer doen?

-        In welke omgevingen kom ik het best tot leren?

-        Hoe kan ik leren van anderen? Van wie zou ik willen leren? Met wie?

-        Welk materiaal heb ik nodig bij wat ik wil leren?

-        Hoe krijg ik dat allemaal georganiseerd?

De kunst zal erin bestaan om te focussen en om van de antwoorden op de vragen een samenhangend geheel te maken.

“In de Evangelische Schüle Berlin Zentrum is school geen voorbereiding op het leven, het is er het leven zelf. Het hoger doel van ESBZ is om hun leerlingen voor te bereiden op de globale duurzaamheidsdoelen van de Verenigde Naties. Concreet vertaalt zich dat in vier doelstellingen:
Leren om kennis te verwerven
Leren om samen te leven
Leren om te zijn
Leren om te doen
Alles lessen zijn opgehangen aan deze vier doelstellingen
De leerlingen bepalen daarbij hun eigen leertempo. Ze leren vakoverschrijdend in hun eentje of in kleine groepen. Wanneer ze vragen hebben, dan stellen ze die eerst aan andere leerlingen. Alleen als die niet kunnen helpen, richten ze zich tot de leraar die zo meer tijd krijgt voor individuele coaching van leerlingen die het meer nodig hebben. De leraar heeft de taak om 24 leerlingen te begeleiden die elk een individueel traject volgen. Daarnaast heeft elke leraar 13 leerlingen met wie hij wekelijks tutorgesprekken heeft. Het is geen vrijheid-blijheid. Er zijn duidelijke verwachtingen van wat leerlingen aan het eind van het jaar zullen bereiken. Via challenges, projecten in het buitenland en workshops, leren leerlingen heel veel vaardigheden en doen ze ervaring op in een waaier van thema’s wat de kans vergroot dat ze daarin hun talent ontdekken. Leraren werken in team, hebben geleerd om te coachen, goed te communiceren en los te laten. Dat is noodzakelijk om een dergelijk leerconcept succesvol te realiseren. Daarnaast zijn ouders worden nauw betrokken bij de school.
”

Lees hier de volledig blog over de ESBZ Schüle

De toekomstige mozaïek

De school zal niet langer een voorbereiding zijn op het leven, het zal er het leven zelf zijn. En je zal er als leerling ook in overvloed kunnen proeven van het toekomstige werken. De Koning Boudewijnstichting bestudeerde dat enkele jaren geleden met een aantal experten en maakte er deze video over.

Eens je gaat werken, zal je levenslang willen blijven leren. En je werktijd zal zodanig flexibel zijn dat je tijdens je werk ook je leven kunt organiseren. Met geven en nemen.

Pensioensfeestjes met abrupt afscheid van het werk zullen verdwijnen. Je zult zelf je werkinhouden en je tempo kunnen aanpassen en langzaam kunnen afbouwen. Je kiest op het einde van je carrière een andere rol waarbij je aan jongeren en collega’s je rijke ervaring doorgeeft.
Door de coronacrisis zullen mensen twee keer nadenken voor ze naar een woonzorgcentrum gaan of er hun ouders naartoe sturen. Nieuwe creaties zoals coöperatieve rusthuizen zullen verder ingang vinden. Daarbij helpen jongere senioren oudere bewoners en worden ze later geholpen worden door nieuwe bewoners. Misschien gaan (jonge) mensen die een beetje krap zitten, wel inwonen bij oudere mensen in ruil voor een vergoeding en hun verzorging? Daar is zeker ruimte voor als je je kijkt naar het aanzienlijk budget dat ouderen anders maandelijks aan het rusthuis zouden moeten besteden.

De drie transformatieraderen zullen in de toekomst meer en meer in elkaar schuiven:

Zo zullen bijvoorbeeld leer-, werk- en leefomgeving in elkaar overvloeien. Dat zorgt niet alleen voor meer contacten en kruisbestuiving tussen verschillende generaties, het is ook een efficiëntere aanwending van de middelen.

Voor het leer- werk- en levensproces zijn ook mooie parallellen te trekken. Jezelf leren inschalen, over je functioneren reflecteren en bijsturen, leer je tijdens je schooltijd en je houdt er nadien nooit meer mee op. Het komt je werk en je sociaal leven ten goede.

Als leer-, leef- en werknetwerken worden gedeeld, dan zullen organisaties elkaar veel beter kunnen helpen en sterker maken.

Werkvormen die goed functioneren in het bedrijfsleven kunnen mits aanpassing aan de context binnengebracht worden in het onderwijs en in het dagelijkse leven. En waarom zou het onderwijs op dat vlak niet voorop kunnen lopen? Zodat bedrijven er kunnen komen leren hoe zij learning & development bij hun mensen optimaal kunnen organiseren? Hoe ze bijvoorbeeld ook kunnen werken met dagelijkse of wekelijkse kringgesprekken?

Zo ook voor de organisatie van het werk en het materiaal. Hoeveel materiaal uit het bedrijfsleven zou niet hergebruikt kunnen worden in onderwijs of bij andere instellingen? Dat gebeurt nu al sporadisch. Door de integratie van leven, leren en werk zou dit nog veel meer opportuniteiten kunnen opleveren.

En wat de tijd betreft, daar hebben we de afgelopen tijd in ons kot voldoende voorbeelden gezien hoe leer-, leef- en werktijd in elkaar overvloeiden. We hebben hier nog een grote leercurve maar dat er veel mogelijkheden zijn, dat is duidelijk.

Gemeenten en steden die proactief willen zijn, kunnen zo heel wat waarde creëren, mensen verbinden en hun activiteiten efficiënter organiseren. Maar evengoed kunnen bedrijven het voortouw nemen en de hand uitsteken naar de twee andere werelden. Het onderwijs kan zelf ook proactief zijn door zelf bruggen te slaan. En privé initiatieven kunnen en zullen deze mozaïekvorming verder versnellen.

Meer lezen?

Je vindt meer informatie in volgende boeken:

Boekrecensie: De wetenschap van succes of hoe je uitblinken kan leren - Jeroen De Flander

Waarom blinken sommige mensen uit zonder dat ze heel veel talent of extreem veel geluk hebben? Jeroen De Flander, professor aan de Tias Business School en strategie-implementatie expert, onderzocht het en schreef er een boek over. Volgens hem heeft succes te maken met een combinatie van drie factoren: passie, meesterschap en veerkracht. Het belang van talent wordt daarbij overschat. Terwijl veel mensen net geloven dat het in je genen zit en een flinke portie geluk nodig hebt om het te maken.

Passie: wat je wil doen

Volgens Jeroen De Flander heeft passie heel veel te maken met interesses. Dingen waar we belang in stellen, blijven gedurende ons hele leven meestal stabiel. Interesse is een goede toekomstindicator mits ze natuurlijk goed ontwikkeld wordt. En dan komt de context waar je in opgroeit op de proppen. In het begin heeft onze interesse immers behoefte aan externe activatie. Ouders, broers, zussen,  vrienden en buurt kunnen zorgen voor een constante activatie van de interesse. Zonder specifiek doel. Louter de interesse verkennen. Het is belangrijk dat deze mensen dingen aanreiken en vooral niet opdringen. Als kinderen zelf mogen bepalen wat ze doen, is de kans groter dat ze een interesse ontwikkelen die uitgroeit tot een passie.

“Een passie duikt niet zomaar op en blijft niet altijd bij jou. Prille interesses zijn breekbaar en vaag en moeten jarenlang geoefend worden.”

Meestal verkennen we onze interesse via spelen. Op een bepaald moment kan deze externe motivatie omslaan in interne motivatie waarbij we extra investeren in de activiteit. Spelen wordt dan oefenen. Tot we er helemaal in opgaan en we alle aanwezige kennis en vaardigheden betreffende de activiteit tot ons willen nemen. Op die manier verdiepen we ons en gaat de interesse meer en meer  onze motivatie sturen. Jeroen De Flander onderbouwt dit met het Bloom model.

Het kan ook zijn dat je tijdens je leven op een bepaald niveau vast komt te zitten. De auteur geeft tips hoe je je klim weer kan hervatten zoals doelbewust op zoek gaan naar details en daarvan genieten of investeren in zingeving als motivatiebron. Volgens de auteur is zingeving de motor om op lange termijn sterk te presteren. Daarom is het belangrijk dat bedrijven daar meer en meer op inzetten. Bijdragen tot het welzijn van anderen, tot de maatschappij of tot het behoud van de planeet.

Meesterschap: wat je kunt doen

Lazlo Polgar, amateurschaker, verklaarde nog voor zijn kinderen geboren waren dat ze de beste schaakspelers ter wereld zouden worden. Hij verdiepte zich in de sport en leerde alles wat hij maar kon leren over schaaktraining. Hij richtte een deel van zijn flat in als schaakterrein met schaakboeken, tekeningen met schaakposities en een steekkaartensysteem. Zijn dochters behaalden de wereldtop. Ze gingen alle vier door de meesterschapscurve. De auteur onderscheidt hierin vier niveaus:

Beginneling: we doen iets omdat het onze interesse wekt of omdat iemand ons er warm voor maakt.

Amateur: we plannen tijd in om te oefenen. Hoeveel vooruitgang we boeken, hangt volgens Jeroen De Flander vooral af van hoe intensief we oefenen. Maar op een bepaald moment komen we in dit niveau vast te zitten. Nog meer oefenen helpt niet meer. We moeten doelbewust proberen te verbeteren. Als we dat doen en we pushen onszelf, dan kunnen we op termijn naar het volgende niveau.

“Het maakt niet uit wat je domein is, je kan je prestaties verbeteren zolang je op de juiste manier oefent en je aan een aantal wetenschappelijke principes houdt”

Expert: onze motivatie is hierbij volledig geinternaliseerd. Het is onze passie geworden. We hebben de ambitie om nog verder te komen en gebruiken intensieve oefentechnieken.

Pionier: we hebben alle aanwezige kennis vergaard en geïnternaliseerd. We hebben een unieke stijl ontwikkeld en jarenlang bijgeschaafd. Als we nu nog vooruitgang willen maken, moeten we zelf innoveren binnen het vakgebied, nieuwe paden verkennen en openstellen voor anderen.

“Veel van mijn tegenstanders wisten een pak meer dan ik maar ik was heel goed in wat ik wist – Josh Waitzkin”

Experten en pioniers zijn constant op zoek naar wat ze niet goed doen en herhalen de moeilijkste momenten tot ze het goed kunnen. Ze zijn ook creatief in het bedenken van oplossingsstrategieën om psychologische en techische terugkerende fouten niet meer te maken of om details nog nauwkeuriger uit te voeren. 

Veerkracht: wat je zult doen

Om succes te hebben moet je ook de kunst beheersen om te kunnen verliezen. De manier waarop je op verlies reageert, bepaalt je succes. Recht kunnen krabbelen na een mokerslag, is niet genoeg. Je moet het verlies kunnen zien als een kans om te groeien, als een cadeau. Zie je het als een opportuniteit, dan vergroot het de kans dat het je de volgende keer wel zal lukken. De schrijver baseert zich hierbij op de gekende groeimindset theorie van Carole Dweck. Door op zoek te gaan naar constructieve feedback leer je van je mislukkingen.

Je kan je mislukkingen best in drie categorieën plaatsen:

- Blunders: je deed iets verkeerd omdat je niet oplette. Je weet dat en als je goed oplet overkomt het je niet weer

- Systematische fouten: kleine fouten die je telkens opnieuw maakt

- Grote mislukkingen: dit zijn de grootste groeikansen. Dit doe je niet door nieuwe vaardigheden te ontwikkelen maar door karakter te kweken

“De grote vraag is wat je doet nadat je mislukt bent”

De auteur biedt vier interessante lenzen hoe optimisten en pessimisten naar mislukkingen kijken:

1)     Controle: pessimisten focussen op wat er fout is gegaan en blijven dat proces herhalen. Optimisten gaan op zoek naar manieren om te verbeteren

2)     Impact: optimisten zien de positieve effecten van hun acties. Pessimisten relativeren wat ze kunnen doen om de situatie te verbeteren.

3)     Relativiteit: pessimisten kunnen de oorzaak van een crisis niet plaatsen, optimisten wel

4)     Duur: optimisten denken niet dat een crisis blijft duren, pessimisten wel

Hoe je negatieve dingen voor jezelf verklaart, bepaalt of je een optimist of een pessimist bent. Optimisten presteren dan ook beter dan pessimisten. Ze zijn gezonder en gelukkiger. De auteur geeft ook een aantal tips hoe je optimisme kan aanleren. En hij maakt ook een bruggetje naar het gekende Flow van Mihaly Csikszentmihalyi. Flow bereik je als er een evenwicht is tussen je vaardigheden en de uitdaging. Is de uitdaging te groot, dan raak je gestrest. Is ze te klein dan raak je verveeld. Flow is essentieel als tegenwicht voor de energie die je verliest door gericht te oefenen. Dit was voor mij een van de mooiste inzichten uit het boek.

De auteur vertelt terecht dat alle drie hefbomen op zich zeer nuttig zijn. De winst zit hem echter in de combinatie en integratie van de drie.

Conclusie

Er bestaan veel boeken over succes, er zijn er maar weinig die zo wetenschappelijk onderbouwd zijn als dat van Jeroen De Flander. De auteur slaagt erin om deze wetenschappelijke inzichten in een leesbaar verhaal om te zetten. Dit komt mee door de vele, toch wel straffe verhalen van mensen die tot uitzonderlijke prestaties kwamen, ook al hadden ze geen bijzonder talent. Ik kreeg als lezer af en toe het gevoel dat de mens door de auteur als ‘te maakbaar’ wordt neergezet. Ik vraag mij af hoeveel mislukkingen er zijn die het boek niet haalden tegenover al die succesverhalen. Volgens Paul Verhaeghe (Spanning – januari 2017) klopt het wel dat de mens maakbaar is omdat hij een ontzettend groot aanpassingsvermogen heeft. Hij haalt daarbij een valkuil aan. Iets wat neoliberalen ervan gemaakt hebben: als de mens maakbaar is, dan moet iedereen het kunnen maken. Dan is iedereen auteur van zijn eigen succes of mislukking. Dus als je het niet maakt, is het je eigen schuld. Dan heb je foute keuzes gemaakt of heb je niet genoeg je best gedaan. Ik moet zeggen dat de auteur nergens zo over maakbaarheid spreekt. Hij legt bij elk voorbeeld telkens objectief uit welke wetenschappelijke principes er achter schuilen. Zo kan je daar als lezer van leren en het zelf ook toepassen. Ik stond in het begin een beetje sceptisch tegenover de stelling dat talent een minder belangrijke rol speelt bij succes maar de auteur heeft mij evenwel overtuigd. Wie weet, wordt ik ooit toch nog eens drummer …

Het boek leest als een trein en ik kon het dan ook moeilijk wegleggen. De vormgeving is mooi. De ratio-emotie balans kon beter. Het had mooier geweest als elk van de drie hefbomen een andere steunkleur had gekregen. Zeker het hoofdstuk over passie kon wat meer emo gebruiken. De mooie illustraties bij het begin van elk deel hadden wat mij betreft wat vaker mogen terugkomen in de tekst.

Het boek is een aanrader voor iedereen die aan zijn persoonlijk succes wil werken of dat van zijn team.

Jeroen De Flander paste de theorie ook toe op zichzelf als spreker en geeft intussen in meer dan  veertig landen lezingen. Wil je hem in Vlaanderen eens aan het werk zien? Dat kan. Als mede-curatoren voor Sett Gent, konden we hem overtuigen om op 29 oktober in Flanders Expo een keynote te komen geven over zijn boek. Wil je er bij zijn? Dan vind je hier programma en tickets.

Een cadeau van het leven

Het is niet altijd gemakkelijk om te zeggen dat je iemand graag ziet. Zeker niet als het over je ouders gaat en je over dat soort dingen nooit hebt gepraat. Daarom vatten mijn broer en ik anderhalf jaar geleden het idee op om een fotoverhalenboek over onze jeugd te maken. Het idee was dat onze ouders door het lezen van de korte levendige verhalen tot het besef zouden komen dat wij een heel goede jeugd hebben gehad. En dat we hen daarvoor enorm waarderen.

Op zoek naar de gewonnen tijd

Een dergelijke uitdaging heeft tijd nodig. Marcel Proust besteedde er bijna heel zijn leven aan, wij gaven ons een jaar. Onze ouders zijn immers niet meer zo jong. Het begon met een paar verhalen die we ons gemakkelijk voor de geest konden halen. Waarna bepaalde anekdotes weer andere voorvallen opriepen. Eens we er ons in begonnen te verdiepen, kwamen er spontaan nog meer verhalen aanwaaien. Daarna gingen we systematisch te werk. Alle buren, oude bekenden en familieleden passeerden de revue. Elk met hun eigen specifieke eigenheden en gewoontes. Een van de criteria was dat we niemand mochten vergeten. Onvoorspelbaar wie het boek ooit zou te zien krijgen. We vermeden ook verhalen met een negatieve ondertoon. Uiteindelijk hadden we een honderdtal verhalen klaar. En toen die er waren, kwam er wekelijks nog eentje bij. Tot we er een streep onder trokken. Anders raakte het nooit af.  

Oude foto’s verzamelen

Omdat we geen tekst alleen wilden, hoorde bij elk verhaal een of meerdere foto’s. Zelf hadden we bij het verlaten van het ouderlijk huis natuurlijk flink wat foto’s meegenomen. Maar moeder had nog een doos met heel wat oude foto’s. Met een smoes kregen we die mee waarna we er een deel inscanden. Ook onze ex-buurvrouwen Marie-Jeanne en Martine diepten hun archieven op. En we maakten nog bijkomende foto’s op de boerderij. We stonden er ook van versteld wat we allemaal op het internet konden vinden: uit het vroegere weekblad De Beiaard konden we oude straatfoto’s bemachtigen en online vonden we een exacte kopie van onze oude kalf- en karnmachine (om boter te maken).

Compileren

Na het nalezen van de verhalen, ging mijn broer Patrick aan de slag met de software van de Fotofabriek. We vonden het belangrijk om voor een groot letterformaat te kiezen zodat onze ouders de teksten gemakkelijk zouden kunnen lezen. Na wat puzzelen met de teksten en de foto’s was het boek enkele weken later klaar.

We bestellen er twee. Zo hebben vader en moeder er elk een en kunnen ze er tegelijk in bladeren en lezen. Maar het aantal is ook symbolisch. Zo hebben Patrick en ik later elk een boek.

Het mooiste moment

De boeken overtreffen ze onze verwachtingen. Wat zijn ze mooi! We kunnen niet wachten om ze te overhandigen. Op zondag 1 september is het eindelijk zo ver. Mijn broer en ik geven onze ouders elk een boek. Ze weten niet waar ze het hebben en zijn fel onder de indruk. Ze bladeren er alle twee langzaam in en houden ongeveer hetzelfde tempo aan. Ze zijn heel blij en ook wat aangedaan wanneer ze de foto’s en verhalen van familie, vrienden, buren en ons gezin zien.

Nagenieten

We waren een beetje bang dat onze ouders door de verhalen wat verdrietig zouden worden. ‘Waar is die tijd naartoe’, zegt moeder vaak. Maar het blijkt heel goed mee te vallen. Vader leest het boek de week nadien twee keer uit. Moeder zelfs tot zes keer. Door een verslagje op Facebook zijn ook vrienden en familie op de hoogte. Verschillende zijn nieuwsgierig en komen langs om in het boek te kijken. Dat levert weer extra gesprekken op. Er is zelfs zoveel interesse om het boek te ontlenen dat ze een regel instellen: iedereen mag het boek meenemen als ze het maar dezelfde dag terugbrengen. Ze zijn echt in de wolken met het boek en de belangstelling. Maar ze hebben ook veel vragen: ‘Hoe weten jullie dat allemaal nog?’, ‘Waar hebben jullie die foto’s gehaald?’ en ‘Hoe hebben jullie ooit zoiets kunnen bedenken?’ Tja …

Een cadeau van het leven

In de film Nebraska wint de dementerende Woody Grant 1 miljoen dollar. Het is een oude marketing truk maar hij gelooft erin. Met dat geld wil hij een nieuwe pick-up truck kopen, iets wat hem in zijn leven nooit gelukt is. Omdat hij de post niet vertrouwt, wil hij het geld eigenhandig en al wandelend ophalen in Nebraska. Zoon David besluit dat het veiliger is om hem te brengen. Woody krijgt zijn prijs uiteraard niet want de kleine lettertjes zijn volgens de het adverterend bedrijf heel duidelijk. Maar gedurende de lange trip leert David zijn vader van een heel andere kant kennen. Hij besluit om hem een pick-up te kopen. De mooiste scene is als Woody door zijn geboortedorp mag rijden in zijn blinkende pick-up. Zijn mooiste geschenk.

“Aan wie wil jij een geschenk van het leven geven?
Van wie zou je graag een geschenk van het leven ontvangen?
”

Gedeeld Leiderschap, een noodzakelijke conditie voor transformatie - Koen Marichal en Karen Wouters

Veel organisaties vullen leiderschap te hiërarchisch in. Daardoor blijven inspraak en participatie beperkt. Medewerkers stellen zich gaandeweg afhankelijk en afwachtend op. Ze leren zwijgen, denken niet meer mee en nemen te weinig leiderschap op. Dit gebrek aan samenwerking, betrokkenheid, inspraak en soepelheid zijn in tijden van grote verandering nefast. Koen Marichal en Karen Wouters, auteurs van het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ baseren zich op een onderzoek dat ze deden in opdracht van de Vlaamse Overheid. Volgens hen moeten medewerkers van het infuus van hiërarchisch leiderschap gehaald worden en leiders aan de top hebben hierin een bijzondere rol te spelen: leiderschap van een tentenkamp.

Dat impliceert enerzijds dat organisaties zich meer teamgebaseerd organiseren met verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid zijn voor een geïntegreerd takenpakket en bijbehorende output. Daarnaast hebben deze meer autonome teams samenwerkende leiders nodig, die het teamwerk flankeren en er niet boven gaan staan. Leiders die vertrekken van visie, waarden en vertrouwen in plaats van macht en controle. Dit is de essentie van gedeeld leiderschap: het dynamische, interactieve beïnvloedingsproces waarin teamleden elkaar leiden naar het realiseren van afgesproken doelstellingen. Er blijkt een positief verband te bestaan tussen gedeeld leiderschap en teameffectiviteit.

EMOTIES EN IDENTITEITSVRAGEN

De overgang van paleis naar tentenkamp is voor leidinggevenden ongemakkelijk. In een hiërarchie hebben leidinggevenden een min of meer uitgesproken verticale leideridentiteit. De kern ervan is ‘leidinggevende zijn’ en daarbij hoort sturen, oplossen en controleren. Vaak zijn het ervaringsdeskundigen die problemen kunnen oplossen en operationele zaken kunnen regelen. Dit is volgens de schrijvers een gesloten idee over leiderschap. De aankondiging van een nieuw organisatiemodel is voor leidinggevenden met een sterk verticale identiteit bedreigend en zorgt bij hen voor zelfsbescherming waarbij ze verandering kunnen minimaliseren, ze in vraag stellen of de eigen bijdrage in de verf zetten. Ze hebben het gevoel er niet meer bij te horen. De verandering lokt angst en negatieve gedachten uit. Dat kan hen een dalend zelfvertrouwen bezorgen en een kleinere bereidheid om risico’s te nemen. Maar door zichzelf te beschermen komen ze in een negatieve spiraal terecht. Als de verandering onomkeerbaar is, dan is zelftransformatie de enige positieve optie: zichzelf in vraag stellen, bepaalde overtuigingen of motieven loslaten. Het betekent kiezen voor de persoonlijke verandering en niet vastklampen aan het oude, vertrouwde en dat begint al met het stoppen met bazig, oplossend leiding geven.

Dit samenspel van zelfbescherming en zelftransformatie noemen de auteurs identiteitswerk. Het vraagt tijd en ruimte om het zelfbeeld-als-leider in vraag te stellen en te veranderen. Identiteitswerk is een emotioneel proces van ‘uiteenvallen’, waarbij eigen axioma’s en denkbeelden hun geldigheid verliezen en van ‘integreren’ waarbij nieuwe ervaringen, kennis en gedrag samen een nieuw geheel vormen. De periode tussen het bewust beginnen loslaten en kwijt zijn van het oude en het verwerven van het nieuwe, nog onbekende brengt onzekerheid en twijfel met zich mee en vraagt meerdere jaren om terug in de eigen kracht te gaan staan. Het is belangrijk om persoonlijk en duidelijk de verandering te aanvaarden, tijd en ruimte creëren, alternatieven te verkennen, te experimenteren en een vertrouwenspersoon of een vertrouwensgroep te hebben.

“Leidinggevenden gaan door een emotionele roetsjbaan wanneer de organisatie kiest voor meer autonome teams”

STRUCTUREEL EN PSYCHOLOGISCH EMPOWERMENT

‘Empowerment’ of de kunst van teams autonomie te geven en hun kracht te ontwikkelen heeft twee componenten. Structureel empowerment: dit kan door ruimte te creëren voor meer eigenaarschap dieper in de organisatie. In een volgende beweging dienen de medewerkers de nieuwe structuur ook te doen werken. Dat vraag tijd. Het is niet omdat teams meer autonomie krijgen dat ze die ook oppakken. Medewerkers mogen dan wel initiatief nemen, daarom hebben ze nog niet het vertrouwen dat dit zal gehoord en gezien worden. Dit heet psychologisch empowerment: de mate waarin medewerkers in de nieuwe structuur in hun kracht staan vanuit het gevoel betekenisvol werk te doen, impact te hebben op hun omgeving, zelfstandig te kunnen handelen en competent te zijn. Psychologisch empowerment vraagt vooral coaching en steun.

RISICO’S VAN LEIDERSCHAP

Koen Marichal en Karen Wouters duiden op een aantal risico’s van leiderschap tijdens een veranderingstraject:

1)     Geen leider in verandering. Kiezen voor meer autonome teams vraagt blijvend energie en aandacht. Het vraagt een sterke leider die trouw blijft aan het oorspronkelijke idee.

2)     Laissez-faire leiderschap: leidinggevenden blokkeren of zijn met zichzelf bezig. Beslissingen worden uitgesteld of niet meer genomen en de teams voelen zich aan hun lot overgelaten.

3)     Onemanshow. Leiderschap wordt niet gedelegeerd.

4)     Leidinggevenden worden aan hun lot overgelaten: in de nieuwe structuur zijn er minder leidinggevenden en meer coaches.

DE PARADOX: ZELFSTURING HEEFT STURING NODIG.

Gedeeld leiderschap in autonome teams betekent niet dat de hiërarchie verdwijnt. Integendeel. Zelfsturing heeft sturing nodig. Teams werken niet intens samen als er geen duidelijk speelveld is. Maar de hiërarchie heeft wel andere rollen in leiderschap op te nemen en een andere stjil te ontwikkelen. Zo wordt het voor leiders aan de top belangrijk om met verandering, waarden en context bezig te zijn, en minder met het dagdagelijks coachen of taken aansturen. Dit laatste is meer de typische rol van de leidinggevenden wanneer activiteiten duidelijk en voorspelbaar zijn.

Leiden van verandering, waarden en context vraagt ander leiderschapsgedrag. De auteurs onderscheiden volgende stijlen:

1)     Directieve leiders nemen eenzijdige beslissingen en controleren. Deze stijl is effectief bij de opstart van teams, voor onervaren medewerkers en in crisismomenten.

2)     Transactionele leiders creëen heldere psychologische contracten met teams en medewerkers over inspanning en verloning. Dat zorgt voor rust en duidelijkheid.

3)     Transformationele leiders zijn gericht op verandering door visie te ontwikkelen en medewerkers daarin mee te nemen. Ze stellen hoge verwachtingen, inspireren en motiveren vanuit visie en idealen. Een valkuil voor de transformationele leider is de afhankelijkheid die mensen ontwikkelen naar de leider toe.

4)     Empowering leiders maken ruimte voor autonomie en zelfleiderschap. Zeker in contexten waarin ondernemerschap en zelfleiderschap nodig zijn, is deze stijl performant.

De empowering en transformationele stijl zijn beiden nodig voor verandering en versterking van mensen en teams en zijn dus meer geschikt om tot gedeeld leiderschap in teams te komen. De twee andere stijlen zijn ook belangrijk, maar mogen niet de bovenhand halen. Twee stijlen zijn ongewenst: intimiderend leiderschap en/of laissez-faire leiderschap.

SPECIFIEKE OPDRACHT VOOR DE LEIDER VAN VERANDERING

Leiders van verandering staan voor een emotionele tweestrijd. Ze willen zichzelf klein maken om maximale ruimte voor autonomie en participatie te creëren. Tezelfdertijd moeten ze bepalend zijn in de gewenste verandering en dus juist ook heel aanwezig zijn. De auteurs stellen dat die tweestrijd gemakkelijk als besluiteloosheid kan overkomen, terwijl een organisatieverandering juist sterk leiderschap vraagt. Een leider van verandering is nodig met de volgende opdracht:

1)     De verandering claimen, zich eigenaar voelen en het boegbeeld willen zijn. Bij de start van het traject is sterke sturing nodig. Leiders van verandering nemen actief het voortouw. Hun gedrag heeft kenmerken van directief maar vooral transformationeel leiderschap. Gaandeweg toont de leider van verandering het voorbeeldig empowerend leiderschap.

2)     De leider van verandering dient het mandaat te krijgen en zich te verzekeren van de nodige politieke steun.

3)     De leider van verandering heeft macht en invloed nodig om de verandering waar te maken. Onder macht verstaan de auteurs de capaciteit die iemand heeft om anderen te beïnvloeden.

“Als medewerkers zich met het boegbeeld kunnen identificeren en haar als geloofwaardig en competent inschatten, stappen ze gemakkelijker mee in de verandering”

oen Marichal en Karen Wouters pleiten ervoor om bij de start van een verandertraject moedige gesprekken met de leider van verandering te voeren. Niet zozeer het beantwoorden aan het ideale profiel is belangrijk, wel de bereidheid om het nodige leiderschap op te nemen en te ontwikkelen. Indien de leider in verandering niet het nodige leiderschap kan of wil opnemen of niet bereid is om zelf in verandering te gaan, daalt de kans op slagen van het verandertraject.

NAAR DELEND LEIDERSCHAP

Er zijn volgens de auteurs twee goede redenen om een veranderteam te installeren dat zich kan focussen op de implementatie van het veranderingtraject en dat deels ontkoppeld is van het bestaande hiërarchische team. Enerzijds wordt het hiërarchische team hierdoor ontlast. Anderzijds biedt het de mogelijkheid om vanuit de organisatie breed te participeren. Daarbij moet ingezet worden op goed teamwerk. Teams moeten geholpen worden om goed te kunnen functioneren. Daartoe zijn er een aantal belangrijke condities:

1)     Grenzen (wie zit er in het team en wie niet), een opdracht die teamwerk vereist en een duidelijke afbakening van bevoegdheden.

2)     Het team dient een richting te hebben. Deze richting moet ruimte voor interpretatie laten en kan gecommuniceerd worden via verhalen, beelden of metaforen.

3)     Een team heeft interne condities voor succes nodig. Taken dienen duidelijk gedefinieerd, gevarieerd en betekenisvol te zijn in termen van consequenties voor de organisatie en heldere feedback toe te laten.

4)     Gedeelde waarden, de ervaring van psychologische ruimte, diversiteit en mogelijkheden tot oefenen.

5)     Idealiter is een veranderteam klein met vier tot zes medewerkers. Als de groep groter wordt, is een kerngroep en een breder klankbord noodzakelijk.

6)     Een team heeft duidelijke normen nodig. Aandacht voor de omgeving is een verplichte.

MEER WETEN OVER DIT GEWELDIGE BOEK?

Bovenstaande is slechts een greep uit het rijke aanbod dat het boek ‘Gedeeld Leiderschap’ biedt. Het werk is uitgegeven bij Pelckmans Pro.

Wat we kunnen leren van de genieën uit Firenze …

In 2007 richten we in Philips Brugge ter stimulering van innovatie een creativiteitsruimte in. In onze da Vinci ruimte zoals we ze toen doopten, nodigden we diverse creativiteitsexperten uit waaronder Koen De Vos, tevens Romaanse filoloog en liefhebber van de Italiaanse taal en cultuur. Hij vertelde toen ook over een boek dat hij aan het schrijven was over Firenze en over hoe creatief die stad wel geweest was. Uiteindelijk duurde het meer dan tien jaar voor het boek ‘De Geniale Stad’ uitkwam. Maar het wachten meer dan waard.

Negen factoren die zorgden voor de creatieve prestatie en de genialiteit van Firenze

De auteur geraakte geïnteresseerd in het feit waarom Firenze in de 15e eeuw zoveel genieën heeft voortgebracht. Kunstenaars, beeldhouwers en architecten zoals Brunelleschi, Botticelli, Donatello, Ghiberti, Michelangelo, da Vinci, Rafaël en vele andere. Ook de Medici, innovatoren in het bankwezen, wereldreiziger Amerio Vespucci en Macchiavelli kwamen van daar. Koen De Vos ondekte negen omstandigheden die ervoor hebben gezorgd dat Firenze zo een bloei heeft gekend. Het zijn factoren die elke stad, regio of organisatie kan inspireren om creativiteit en innovatie aan te wakkeren.

 1.      Op het juiste moment op de juiste plek.

 Verhoudingsgewijs staan er veel genieën op in periodes van fundamentele mentale en sociale veranderingen. Het begin van een kantelperiode is een vruchtbare voedingsbodem voor ambitieuze kunstenaars en geleerden. Bij het begin van de vijftiende eeuw ontstond een nieuw tijdperk waarbij het middeleeuwse denken stap voor stap vervangen werd door het humanisme. Het nieuwe terrein lag toen nog braak en er viel veel uit te vinden. De ontdekking van het perspectief zorgde bijvoorbeeld voor heel wat nieuwe exploitatiemogelijkheden. In de 15e eeuw woonde je - om deze goudader te exploiteren - het best in Italië, een dominante regio bestaande uit sterk met elkaar concurrerende stadstaten. Dat gaf kunstenaars een voordeel op vlak van kennisverspreiding en ontvankelijkheid voor nieuwe ideeën tegenover kunstenaars die er niet woonden. En volgens de auteur was Firenze de beste plek. De bron van de renaissance was de herontdekking van de waarden, vormen en idealen van het oude Rome. De afstand van Firenze naar Rome was groot maar voor iemand uit Frankrijk of Milaan was dat nog veel verder. Napels ligt dichter maar werd bestuurd door een Franse koning die dweepte met gotiek terwijl Firenze een vrije republiek was.

Momenteel beleven we opnieuw een dergelijke kantelperiode die begon met het internet en die door de combinatie van diverse technologieën als artificiële intelligentie, 3D printen, robots, drones, dataming en blockchain nu ongebreidelde mogelijkheden biedt aan iedereen met talent en ondernemerschap. Met nog veel onontgonnen terrein.

“Welke goudader zou jouw organisatie, regio of stad kunnen ontginnen?

Hoe zet je er energie en middelen gericht voor in?”

2.      De hefboom van een rijk verleden

De aanwezigheid van rolmodellen in iemands omgeving oefent een positieve invloed uit op diens creatieve productiviteit. Vooral van belang is het soort rolmodellen waarmee je in je opleidingsjaren te maken krijgt. Zijn deze van hoge kwaliteit en innovatief, dan is de kans groter dat de generaties na hen die kwaliteit en drang tot innoveren overnemen. Wie in Firenze de ambitie had om kunstschilder te worden, kon kiezen en uit een bijzonder breed aanbod aan opleidingsfaciliteiten. Hoe beter en omvangrijker de opleidingsmogelijkheden in een stad en hoe eenvoudiger de toegang ertoe, hoe groter de kans dat jongeren die schilder willen worden, daadwerkelijke kozen voor dat beroep.

Daarnaast was ook de manier waarop in Firenze de kunstenaarsopleidingen werden georganiseerd speciaal. Het waren geen serene kunstzinnige ruimtes, afgesloten van de buitenwereld. Het waren lawaaierige, stoffige en sterk geurende kunstfabrieken. Commerciële ondernemingen die veel weg hadden van een garage. In deze ateliers kregen jonge talenten geen onderwijs van professionele leerkrachten maar werkten ze gewoon mee als alle andere werkkrachten terwijl ze gecoacht werden door de beste kunstenaars. Zo begon da Vinci onderaan de ladder en moest hij aanvankelijk manuele klusjes uitvoeren. De grote meerwaarde was dat jonge kunstenaars dag in, dag uit samenleefden met hun leermeester waardoor hechte en duurzame banden ontstonden.

“Hoe kan een regio, stad of organisatie zorgen voor rolmodellen en leermeesters?
Hoe kunnen we ons onderwijs herdenken zodat jongeren samen kunnen leren en leven met experten?”

3.      Politieke instabiliteit

Het politieke systeem in Firenze was niet stabiel. Het waren niet de Medici die als heersers over de stad bepaalden wat er moest gebeuren. Om de twee maanden was er een andere regering waarin elke burger via trekking kon geraken. Dat zorgde ervoor dat vele burgers het gevoel hadden belangrijk te zijn en mee controle uit te oefenen over het reilen en zeilen van de stad. Het gevoel van controle uitoefenen over je leven is een sterke motivator. Het zet aan om initiatieven te nemen en bevordert de dynamiek in een gemeenschap. Dit is ook wat onderzoeken naar tevredenheid van mensen op hun werk aantonen: mensen die controle hebben over hun werk, die zelf hun tijd mogen indelen, zelf hun doelstellingen bepalen, zijn meer gemotiveerd, halen meer voldoening uit hun werk en krijgen minder stress.

In Firenze stelde de competitieve sfeer en de hoge graad van sociale en economische mobiliteit hoge eisen aan de inwoners. Het stimuleerde de Florentijnen om hun verstand aan te scherpen en hun intellectuele horizonten te verbreden. Bijsturen, inspelen op veranderingen, toekomstscenario’s overwegen en risico’s inschatten, was nodig om te overleven. Naast de binnenlandse onzekerheden waren er ook uitdagingen van buitenaf. Diverse oorlogen met Napels, Milaan, Venetië en de Pauselijke Staten crëeerden veel onrust. En de pest brak toen nog regelmatig uit. De instabiliteit, gepaard gaande met culturele diversiteit (verscheidenheid van meningen, visies en interesses) werkte positief in op de creativiteit.

“Hoe kunnen we van onze verschillende gemeenschappen in België een voordeel maken?
Hoe zorgen we dat de multiculturele smeltkroes in onze centrumsteden leidt tot meer creatieve prestaties?”

 4.      Wedstrijden en grootste projecten

Voor de decoratie van de kapelpoorten van het Baptisterium in Firenze werd een wedstrijd uitgeschreven. Er werden zeven kandidaten geselecteerd die binnen het jaar een bronzen reliëf moesten maken met als onderwerp het offer van Isaak. De ontwerpen van Ghiberti en Brunellesschi staken er bovenuit. De jury kon niet kiezen en uiteindeljik viel een compromis uit de bus. Ghiberti won maar beide heren mochten het ontwerp van Ghiberti met de paradijspoorten samen uitvoeren. Brunelleschi weigerde. De wedstrijd had ook een ander effect. Plots werd de kerkdeur het gesprekonderwerp van de dag in Firenze want er was een competitie aan verbonden. Een groot deel van de mensheid houdt ervan want het doet hen opleven. Zeker als het gaat om prestigieuze wedstrijden.

Brunelleschi won later de wedstrijd om de bouw van de koepel van de kathedraal, een huzarenstuk omdat nog nooit iemand een koepel met een dergelijke grote overspanning had ontworpen. Maar ook heel wat andere jonge talenten werden via wedstrijden opgemerkt. We kunnen hier ook een link trekken met de 21e eeuw waar toekomstige zangers of koks allerhande kansen krijgen om deel te nemen aan wedstrijden zoals Talent for Belgium, Mijn Restaurant, Idool. Daarnaast beleven de hackatons hoogdagen. Om een bepaald beroepen meer waardering te bezorgen, zoals dat van leraar en mensen uit de zorgsector, zouden wedstrijden kunnen bijdragen.

“Hoe kan jouw organisatie, regio of stad wedstrijden en grote projecten inzetten om innovatie aan te wakkeren? Hoe zorg je dat deze wedstrijden een positief imago creëren?”

5. Geld en tijd, de grote inspiratiebron

De heropbouw van de Akropolis in Athene, de Egyptische piramides, de ziggoerats in Mesopotamië, de bibliotheek van Alexandrië, de stedebouwkundige bouwwerken waarmee Hassmann Parijs herstructureerde, de dom van Firenze en tal van andere culturele iconen van onze Westerse beschaving: al deze projecten kostten buitengewoon veel geld en waren alleen mogelijk omdat de gemeenschappen die deze werken ondernamen buitengewoon welstellend waren. De familie de Medici hadden filialen in gans Europa en reisden dan ook zeer veel. Hierdoor namen ze andere culturen mee naar Firenze. Naast De Medici waren er tal van andere families die cultuursponsor waren. Daardoor ontstond ook een grote cultuurmarkt waardoor ook veel buitenlandse kunstenaars naar Firenze kwamen. Meer spelers in de markt stimuleert competitie tussen de spelers wat over het algemene de kwaliteit en de drang naar originaliteit ten goede komt. Naast geld speelt tijd ook een grote rol. Een gemeenschap moet voldoende mensen hebben die zich kunnen onttrekken aan de dagelijkse zoektocht naar eten en geld en zich voltijds aan hun kunst kunnen wijden. Zo had Florence daarvoor slaven. In de 15e eeuw waren dat er een 1000 tal dat zakte tot 400 aan het eind van de eeuw.

Als we de parallel naar de huidige tijd trekken, dan zien we dat de aanwezigheid van venture capital  ook een belangrijke rol speelt in het succes en de groei van beloftevolle start-ups en scale-ups. Hun probleem is vaak tijd. Voldoende iteraties kunnen doen ten aanzien van een idee zonder blut te raken. Die tijd koop je met (geleend) geld.

“Hoe kunnen we medewerkers en inwoners tijd geven voor creativiteit?
Hoe kunnen we van mail- en vergadertijd productieve
tijd maken?
Hoe zorgen we voor voldoende zaaikapitaal voor onze start-ups en scale-ups?”

6.    Het sociaal statuut van het genie

Een Genovese koopman wou een buste bestellen in Firenze en consulteerde Cosimo de Medici. Die raadde hem Donatello aan die de buste maakte. Toen die klaar was en Donatello de buste toonde, was de koopman in zijn nopjes. Toen hij de prijs te horen kreeg, schrok de man. Hij vond het te duur voor de tijd dat Donatello er maar aan gewerkt had. Donatello werd kwaad en wierp de buste op straat kapot. Hij weigerde koppig toen de koopman - na bemiddeling van de Medici - aanbood om de buste opnieuw te bestellen aan het dubbele van de prijs. Het verschil in perceptie over het werk was de oorzaak van de discussie. Volgens Donatello was de extra kwaliteit van het werk niet uit drukken in werkuren of in een ander objectief meetbaar criterium. Een gewone vakman mocht er nog zoveel tijd in steken, hij zou die kwaliteit nooit kunnen bereiken. De sociale status van een kunstman stond in Firenze dus hoger aangeschreven dan in Genua. Dat is ook de reden dat de Medici partij koos voor Donatello.

“Hoe kan een regio, stad of organisatie de sociale status van ondernemers, creatievelingen, ontwerpers verhogen?
Hoe kan ze voor hen ecosystemen, accommodatie en tijd regelen?”

7. Ideeën moeten vrijuit stromen

Hoe meer een kunstenaar of geleerde tijdens zijn carrière wordt blootgesteld aan nieuwe kennis en ideeën, hoe beter hij gewapend is om kwalitatief hoogstaand en vernieuwend werk  te maken. Koen De Vos haalt Alex Pentland aan die ontdekte dat er een verband bestaat tussen tussen ideeënstromen enerzijds en productiviteit en creatief rendement anderzijds. Individuen, organisaties, steden en hele samenlevingen zijn productiever en halen een hoger creatief rendement als ze met elkaar in gesprek gaan en zich ook buiten de groep wagen. Binnen ideeënstromen onderscheidt hij twee patronen: engagement en verkenning. Een groot engagement betekent dat er veel persoonlijke uitwisselingen in de groep voorkomen. Verkenning geeft aan in welke mate er nieuwe ideeën van buiten naar binnen komen. De graad van verkenning is een goede indicator voor het niveau van innovatie en het creatief rendement. De mate van engagement en verkenning moeten elkaar in evenwicht houden.

Door een grote conferentie met een grote delegatie uit Byzantium -  die uiteindelijk vier jaar zou duren -  leefden de Florentijnen dag in, dag uit samen met een exotische groep andersdenkende intellectuelen. Kleding, uiterlijk, gedrag, taal en denkbeelden, alles was hen vreemd. Een bijkomend voordeel was dat enkele Oosterse intellectuelen na de conferentie in Firenze bleven hangen.

Daarnaast waren er tal van formele en informele structuren zoals de gilden en commissies die het uitwisselen van ideeën bevorderde. Ook de convegno’s droegen daartoe bij. Dit waren bijeenkomsten georganiseerd door een rijke handelaar, een humanistisch geleerde of een geestelijke. Die nodigde vrienden en vreemden thuis uit om een bepaald thema te bespreken. In Firenze was er een nauw contact tussen mensen uit alle lagen van de bevolking en tussen mensen uit verschillende sectoren. Door de relatief open houding van de Florentijnse gilden, konden meer buitenlanders met andere werkwijzen integreren in het economisch leven van de stad en zo hun kennis doorgeven. Daarnaast waren er ook talloze tavernes en eethuizen waar ideeën werden gedeeld. De ateliers waren ideaal voor ideeënuitwisseling. Hun deuren stonden open en men werkte vaak op straat. Klanten en vrienden-kunstenaars liepen zomaar binnen en buiten. Reizen die gemaakt werden waren in die tijd ingrijpender en diepgravender dan de oppervlakkige vakantietrips van vandaag.

“Hoe kunnen we in onze overvolle werkagenda’s en tijdens ons jachtig levenstempo tijd maken om andere personen op te zoeken en urenlang te keuvelen?  
Hoe zorgen we voor onze medewerkers en inwoners voor langdurige contacten met andere culturen?”

8. Wereldwijd verdeelcentrum van reputaties en nieuwe ideeën

In de 15 eeuw kwamen veel buitenlandse en Italiaanse kunstenaars naar Firenze omdat deze stad intussen een enorme reputatie had opgebouwd. Einde 15e eeuw begonnen kunstenaars zoals da Vinci, Rafaël en Michelangelo echter uit Firenze weg te trekken. Naast de precaire politieke situatie na de dood van Lorenzo de Medici, het aantreden van conservatief prediker Savonarola en de internationale dreiging was ook het ontbreken van geld een probleem. Nog tijdens het leven van Lorenzo was de Medici-bank aan het inkrimpen en zou ze  even later finaal de dieperik ingaan. De kunstenaars trokken naar plaatsen waar men wel goed betaalde. Zoals in Rome waar enkele pausen vanaf midden 15e eeuw de glorie van het pausdom wilden herstellen met als summum de Sixtijnse kapel. Maar ook Milaan was aantrekkelijk. Daar trok da Vinci naartoe. Dit gebeurde al tijdens het leven van Lorenzo de Medici die weinig weerstand bood en verschillende kunstenaars detacheerde. Dit om de banden met al dan niet bevriende leiders te versterken. Daardoor verspreidde hij het idee dat Firenze een unieke plek was op aarde, het intellectuele en culturele centrum van Italië en de  geboorteplaats van een nieuwe cultuur. Het merk Firenze was intussen zo sterk geworden dat de kunstenaars die vandaar kwamen of er een deel van hun opleiding genoten hadden een streepje voor hadden op hun collega’s. Door het detacheren van belangrijke kunstenaars importeerde Lorenze de Medici de Florentijnse renaissance in Rome en effende zo het pad voor Florentijnse kunstenaars om hoofdaannemers te worden op de kunstbouwwerf die Rome toen was. Daardoor zijn de Florentijnse kunstenaars nu wereldwijd erkend als genieën. Zeker ook omdat Firenze een uitstekende reputatie had in kunsten en het ook een handelsstad was. Daardoor werd de reputatie nog sneller verspreid.

“Hoe kan je als regio of stad de reputatie van je sterkhouders mee helpen versterken?”

9.      Leiderschap

Koen De Vos analyseerde ook het leiderschap van de Medici’s en hoe ze er in slaagden om zoveel Florentijnen achter zich te krijgen. Dat leiderschap werd van vader op zoon doorgegeven. Toen Givoanni di Bicci de Medici, oprichter van de Medici bank en peetvader op sterven lag, riep hij zijn zonen Cosimo en Lorenzo bij zich en fluisterde; ‘hou jullie gedeisd, grijp de macht, zorg dat jullie van alles op de hoogte zijn maar hou jullie buiten alle schijnwerpers. Torn niet aan de republiek, ga niet in tegen de wil van het volk en geef jullie tegenstanders geen reden om jullie aan te vallen. Geef niet de indruk dat jullie advies geven maar uit jullie mening in discrete gesprekken. Toon geen trots mocht je veel stemmen krijgen. Vermijd ruzie en politieke controverse. Hou jullie ver weg van het publieke oog’.

In het begin werd Cosimo de Medici – doordat er vele families strijden om de macht – zelfs verbannen toen iemand van een andere familie aan de macht kwam. Toen hij terugkwam, toonde hij geen rancune maar maakte hij van zijn verbanning een PR campagne. Zijn gedrag tijdens zijn verbanning was zo voorbeeldig dat de Florentijnen gingen beseffen dat Cosimo de leider was voor hun stad. Ze begonnen hem te zien als iemand die de letter van de wet zou volgen en die die democratische tradities van de stad zou verdedigen. Hij mocht zijn leiderschap uitoefenen zolang hij zich niet als leider uitte. Dat was het stilzwijgende pact dat Cosimo met de Florentijnen sloot, gebaseerd op een subtiel perceptiespel dat hij meesterlijk beheerste. Hij begon een uitgebreid netwerk uit te bouwen van betrouwbare sympathisanten die hun beslissingen uitvoerden en die hun boodschappen verspreiden in alle geledingen van de samenleving. Ze huwden hun kinderen uit aan politiek of commercieel interessante families. Zo had Cosimo een onechte zoon. Hij zorgde ervoor dat hij uiteindelijk bisschop werd. Via arrangementen breidde hij de familie uit tot 27 gezinnen. Naast deze familiale initiatieven breidde hij zijn invloed uit via de gildes waar hij de ambachtslui aan zijn economische ketting bond. Zo creëerde hij een netwerk uit alle lagen van de bevolking. Ook met de kunstenaars bouwde hij een netwerk op en bouwde hij een relatie op die het zakelijke oversteeg. Cosimo had een bovengemiddelde culturele bagage, groot genoeg om de kunstenaars te begrijpen, niet zo groot dat om met hen in concurrentie te gaan. Ondanks zijn gereserveerd karakter stond hij op een enthousiaste manier open voor culturele vernieuwing en de vernieuwers publiekelijk steun.

“Hoe zorgen we voor een boost van leiderschap in onze organisaties, steden en regio’s?”

Naast het boek lezen, kan je ook voor een stadswandeling aan Firenze opteren.