Wat we kunnen leren van de genieën uit Firenze …

In 2007 richten we in Philips Brugge ter stimulering van innovatie een creativiteitsruimte in. In onze da Vinci ruimte zoals we ze toen doopten, nodigden we diverse creativiteitsexperten uit waaronder Koen De Vos, tevens Romaanse filoloog en liefhebber van de Italiaanse taal en cultuur. Hij vertelde toen ook over een boek dat hij aan het schrijven was over Firenze en over hoe creatief die stad wel geweest was. Uiteindelijk duurde het meer dan tien jaar voor het boek ‘De Geniale Stad’ uitkwam. Maar het wachten meer dan waard.

Negen factoren die zorgden voor de creatieve prestatie en de genialiteit van Firenze

De auteur geraakte geïnteresseerd in het feit waarom Firenze in de 15e eeuw zoveel genieën heeft voortgebracht. Kunstenaars, beeldhouwers en architecten zoals Brunelleschi, Botticelli, Donatello, Ghiberti, Michelangelo, da Vinci, Rafaël en vele andere. Ook de Medici, innovatoren in het bankwezen, wereldreiziger Amerio Vespucci en Macchiavelli kwamen van daar. Koen De Vos ondekte negen omstandigheden die ervoor hebben gezorgd dat Firenze zo een bloei heeft gekend. Het zijn factoren die elke stad, regio of organisatie kan inspireren om creativiteit en innovatie aan te wakkeren.

 1.      Op het juiste moment op de juiste plek.

 Verhoudingsgewijs staan er veel genieën op in periodes van fundamentele mentale en sociale veranderingen. Het begin van een kantelperiode is een vruchtbare voedingsbodem voor ambitieuze kunstenaars en geleerden. Bij het begin van de vijftiende eeuw ontstond een nieuw tijdperk waarbij het middeleeuwse denken stap voor stap vervangen werd door het humanisme. Het nieuwe terrein lag toen nog braak en er viel veel uit te vinden. De ontdekking van het perspectief zorgde bijvoorbeeld voor heel wat nieuwe exploitatiemogelijkheden. In de 15e eeuw woonde je - om deze goudader te exploiteren - het best in Italië, een dominante regio bestaande uit sterk met elkaar concurrerende stadstaten. Dat gaf kunstenaars een voordeel op vlak van kennisverspreiding en ontvankelijkheid voor nieuwe ideeën tegenover kunstenaars die er niet woonden. En volgens de auteur was Firenze de beste plek. De bron van de renaissance was de herontdekking van de waarden, vormen en idealen van het oude Rome. De afstand van Firenze naar Rome was groot maar voor iemand uit Frankrijk of Milaan was dat nog veel verder. Napels ligt dichter maar werd bestuurd door een Franse koning die dweepte met gotiek terwijl Firenze een vrije republiek was.

Momenteel beleven we opnieuw een dergelijke kantelperiode die begon met het internet en die door de combinatie van diverse technologieën als artificiële intelligentie, 3D printen, robots, drones, dataming en blockchain nu ongebreidelde mogelijkheden biedt aan iedereen met talent en ondernemerschap. Met nog veel onontgonnen terrein.

“Welke goudader zou jouw organisatie, regio of stad kunnen ontginnen?

Hoe zet je er energie en middelen gericht voor in?”

2.      De hefboom van een rijk verleden

De aanwezigheid van rolmodellen in iemands omgeving oefent een positieve invloed uit op diens creatieve productiviteit. Vooral van belang is het soort rolmodellen waarmee je in je opleidingsjaren te maken krijgt. Zijn deze van hoge kwaliteit en innovatief, dan is de kans groter dat de generaties na hen die kwaliteit en drang tot innoveren overnemen. Wie in Firenze de ambitie had om kunstschilder te worden, kon kiezen en uit een bijzonder breed aanbod aan opleidingsfaciliteiten. Hoe beter en omvangrijker de opleidingsmogelijkheden in een stad en hoe eenvoudiger de toegang ertoe, hoe groter de kans dat jongeren die schilder willen worden, daadwerkelijke kozen voor dat beroep.

Daarnaast was ook de manier waarop in Firenze de kunstenaarsopleidingen werden georganiseerd speciaal. Het waren geen serene kunstzinnige ruimtes, afgesloten van de buitenwereld. Het waren lawaaierige, stoffige en sterk geurende kunstfabrieken. Commerciële ondernemingen die veel weg hadden van een garage. In deze ateliers kregen jonge talenten geen onderwijs van professionele leerkrachten maar werkten ze gewoon mee als alle andere werkkrachten terwijl ze gecoacht werden door de beste kunstenaars. Zo begon da Vinci onderaan de ladder en moest hij aanvankelijk manuele klusjes uitvoeren. De grote meerwaarde was dat jonge kunstenaars dag in, dag uit samenleefden met hun leermeester waardoor hechte en duurzame banden ontstonden.

“Hoe kan een regio, stad of organisatie zorgen voor rolmodellen en leermeesters?
Hoe kunnen we ons onderwijs herdenken zodat jongeren samen kunnen leren en leven met experten?”

3.      Politieke instabiliteit

Het politieke systeem in Firenze was niet stabiel. Het waren niet de Medici die als heersers over de stad bepaalden wat er moest gebeuren. Om de twee maanden was er een andere regering waarin elke burger via trekking kon geraken. Dat zorgde ervoor dat vele burgers het gevoel hadden belangrijk te zijn en mee controle uit te oefenen over het reilen en zeilen van de stad. Het gevoel van controle uitoefenen over je leven is een sterke motivator. Het zet aan om initiatieven te nemen en bevordert de dynamiek in een gemeenschap. Dit is ook wat onderzoeken naar tevredenheid van mensen op hun werk aantonen: mensen die controle hebben over hun werk, die zelf hun tijd mogen indelen, zelf hun doelstellingen bepalen, zijn meer gemotiveerd, halen meer voldoening uit hun werk en krijgen minder stress.

In Firenze stelde de competitieve sfeer en de hoge graad van sociale en economische mobiliteit hoge eisen aan de inwoners. Het stimuleerde de Florentijnen om hun verstand aan te scherpen en hun intellectuele horizonten te verbreden. Bijsturen, inspelen op veranderingen, toekomstscenario’s overwegen en risico’s inschatten, was nodig om te overleven. Naast de binnenlandse onzekerheden waren er ook uitdagingen van buitenaf. Diverse oorlogen met Napels, Milaan, Venetië en de Pauselijke Staten crëeerden veel onrust. En de pest brak toen nog regelmatig uit. De instabiliteit, gepaard gaande met culturele diversiteit (verscheidenheid van meningen, visies en interesses) werkte positief in op de creativiteit.

“Hoe kunnen we van onze verschillende gemeenschappen in België een voordeel maken?
Hoe zorgen we dat de multiculturele smeltkroes in onze centrumsteden leidt tot meer creatieve prestaties?”

 4.      Wedstrijden en grootste projecten

Voor de decoratie van de kapelpoorten van het Baptisterium in Firenze werd een wedstrijd uitgeschreven. Er werden zeven kandidaten geselecteerd die binnen het jaar een bronzen reliëf moesten maken met als onderwerp het offer van Isaak. De ontwerpen van Ghiberti en Brunellesschi staken er bovenuit. De jury kon niet kiezen en uiteindeljik viel een compromis uit de bus. Ghiberti won maar beide heren mochten het ontwerp van Ghiberti met de paradijspoorten samen uitvoeren. Brunelleschi weigerde. De wedstrijd had ook een ander effect. Plots werd de kerkdeur het gesprekonderwerp van de dag in Firenze want er was een competitie aan verbonden. Een groot deel van de mensheid houdt ervan want het doet hen opleven. Zeker als het gaat om prestigieuze wedstrijden.

Brunelleschi won later de wedstrijd om de bouw van de koepel van de kathedraal, een huzarenstuk omdat nog nooit iemand een koepel met een dergelijke grote overspanning had ontworpen. Maar ook heel wat andere jonge talenten werden via wedstrijden opgemerkt. We kunnen hier ook een link trekken met de 21e eeuw waar toekomstige zangers of koks allerhande kansen krijgen om deel te nemen aan wedstrijden zoals Talent for Belgium, Mijn Restaurant, Idool. Daarnaast beleven de hackatons hoogdagen. Om een bepaald beroepen meer waardering te bezorgen, zoals dat van leraar en mensen uit de zorgsector, zouden wedstrijden kunnen bijdragen.

“Hoe kan jouw organisatie, regio of stad wedstrijden en grote projecten inzetten om innovatie aan te wakkeren? Hoe zorg je dat deze wedstrijden een positief imago creëren?”

5. Geld en tijd, de grote inspiratiebron

De heropbouw van de Akropolis in Athene, de Egyptische piramides, de ziggoerats in Mesopotamië, de bibliotheek van Alexandrië, de stedebouwkundige bouwwerken waarmee Hassmann Parijs herstructureerde, de dom van Firenze en tal van andere culturele iconen van onze Westerse beschaving: al deze projecten kostten buitengewoon veel geld en waren alleen mogelijk omdat de gemeenschappen die deze werken ondernamen buitengewoon welstellend waren. De familie de Medici hadden filialen in gans Europa en reisden dan ook zeer veel. Hierdoor namen ze andere culturen mee naar Firenze. Naast De Medici waren er tal van andere families die cultuursponsor waren. Daardoor ontstond ook een grote cultuurmarkt waardoor ook veel buitenlandse kunstenaars naar Firenze kwamen. Meer spelers in de markt stimuleert competitie tussen de spelers wat over het algemene de kwaliteit en de drang naar originaliteit ten goede komt. Naast geld speelt tijd ook een grote rol. Een gemeenschap moet voldoende mensen hebben die zich kunnen onttrekken aan de dagelijkse zoektocht naar eten en geld en zich voltijds aan hun kunst kunnen wijden. Zo had Florence daarvoor slaven. In de 15e eeuw waren dat er een 1000 tal dat zakte tot 400 aan het eind van de eeuw.

Als we de parallel naar de huidige tijd trekken, dan zien we dat de aanwezigheid van venture capital  ook een belangrijke rol speelt in het succes en de groei van beloftevolle start-ups en scale-ups. Hun probleem is vaak tijd. Voldoende iteraties kunnen doen ten aanzien van een idee zonder blut te raken. Die tijd koop je met (geleend) geld.

“Hoe kunnen we medewerkers en inwoners tijd geven voor creativiteit?
Hoe kunnen we van mail- en vergadertijd productieve
tijd maken?
Hoe zorgen we voor voldoende zaaikapitaal voor onze start-ups en scale-ups?”

6.    Het sociaal statuut van het genie

Een Genovese koopman wou een buste bestellen in Firenze en consulteerde Cosimo de Medici. Die raadde hem Donatello aan die de buste maakte. Toen die klaar was en Donatello de buste toonde, was de koopman in zijn nopjes. Toen hij de prijs te horen kreeg, schrok de man. Hij vond het te duur voor de tijd dat Donatello er maar aan gewerkt had. Donatello werd kwaad en wierp de buste op straat kapot. Hij weigerde koppig toen de koopman - na bemiddeling van de Medici - aanbood om de buste opnieuw te bestellen aan het dubbele van de prijs. Het verschil in perceptie over het werk was de oorzaak van de discussie. Volgens Donatello was de extra kwaliteit van het werk niet uit drukken in werkuren of in een ander objectief meetbaar criterium. Een gewone vakman mocht er nog zoveel tijd in steken, hij zou die kwaliteit nooit kunnen bereiken. De sociale status van een kunstman stond in Firenze dus hoger aangeschreven dan in Genua. Dat is ook de reden dat de Medici partij koos voor Donatello.

“Hoe kan een regio, stad of organisatie de sociale status van ondernemers, creatievelingen, ontwerpers verhogen?
Hoe kan ze voor hen ecosystemen, accommodatie en tijd regelen?”

7. Ideeën moeten vrijuit stromen

Hoe meer een kunstenaar of geleerde tijdens zijn carrière wordt blootgesteld aan nieuwe kennis en ideeën, hoe beter hij gewapend is om kwalitatief hoogstaand en vernieuwend werk  te maken. Koen De Vos haalt Alex Pentland aan die ontdekte dat er een verband bestaat tussen tussen ideeënstromen enerzijds en productiviteit en creatief rendement anderzijds. Individuen, organisaties, steden en hele samenlevingen zijn productiever en halen een hoger creatief rendement als ze met elkaar in gesprek gaan en zich ook buiten de groep wagen. Binnen ideeënstromen onderscheidt hij twee patronen: engagement en verkenning. Een groot engagement betekent dat er veel persoonlijke uitwisselingen in de groep voorkomen. Verkenning geeft aan in welke mate er nieuwe ideeën van buiten naar binnen komen. De graad van verkenning is een goede indicator voor het niveau van innovatie en het creatief rendement. De mate van engagement en verkenning moeten elkaar in evenwicht houden.

Door een grote conferentie met een grote delegatie uit Byzantium -  die uiteindelijk vier jaar zou duren -  leefden de Florentijnen dag in, dag uit samen met een exotische groep andersdenkende intellectuelen. Kleding, uiterlijk, gedrag, taal en denkbeelden, alles was hen vreemd. Een bijkomend voordeel was dat enkele Oosterse intellectuelen na de conferentie in Firenze bleven hangen.

Daarnaast waren er tal van formele en informele structuren zoals de gilden en commissies die het uitwisselen van ideeën bevorderde. Ook de convegno’s droegen daartoe bij. Dit waren bijeenkomsten georganiseerd door een rijke handelaar, een humanistisch geleerde of een geestelijke. Die nodigde vrienden en vreemden thuis uit om een bepaald thema te bespreken. In Firenze was er een nauw contact tussen mensen uit alle lagen van de bevolking en tussen mensen uit verschillende sectoren. Door de relatief open houding van de Florentijnse gilden, konden meer buitenlanders met andere werkwijzen integreren in het economisch leven van de stad en zo hun kennis doorgeven. Daarnaast waren er ook talloze tavernes en eethuizen waar ideeën werden gedeeld. De ateliers waren ideaal voor ideeënuitwisseling. Hun deuren stonden open en men werkte vaak op straat. Klanten en vrienden-kunstenaars liepen zomaar binnen en buiten. Reizen die gemaakt werden waren in die tijd ingrijpender en diepgravender dan de oppervlakkige vakantietrips van vandaag.

“Hoe kunnen we in onze overvolle werkagenda’s en tijdens ons jachtig levenstempo tijd maken om andere personen op te zoeken en urenlang te keuvelen?  
Hoe zorgen we voor onze medewerkers en inwoners voor langdurige contacten met andere culturen?”

8. Wereldwijd verdeelcentrum van reputaties en nieuwe ideeën

In de 15 eeuw kwamen veel buitenlandse en Italiaanse kunstenaars naar Firenze omdat deze stad intussen een enorme reputatie had opgebouwd. Einde 15e eeuw begonnen kunstenaars zoals da Vinci, Rafaël en Michelangelo echter uit Firenze weg te trekken. Naast de precaire politieke situatie na de dood van Lorenzo de Medici, het aantreden van conservatief prediker Savonarola en de internationale dreiging was ook het ontbreken van geld een probleem. Nog tijdens het leven van Lorenzo was de Medici-bank aan het inkrimpen en zou ze  even later finaal de dieperik ingaan. De kunstenaars trokken naar plaatsen waar men wel goed betaalde. Zoals in Rome waar enkele pausen vanaf midden 15e eeuw de glorie van het pausdom wilden herstellen met als summum de Sixtijnse kapel. Maar ook Milaan was aantrekkelijk. Daar trok da Vinci naartoe. Dit gebeurde al tijdens het leven van Lorenzo de Medici die weinig weerstand bood en verschillende kunstenaars detacheerde. Dit om de banden met al dan niet bevriende leiders te versterken. Daardoor verspreidde hij het idee dat Firenze een unieke plek was op aarde, het intellectuele en culturele centrum van Italië en de  geboorteplaats van een nieuwe cultuur. Het merk Firenze was intussen zo sterk geworden dat de kunstenaars die vandaar kwamen of er een deel van hun opleiding genoten hadden een streepje voor hadden op hun collega’s. Door het detacheren van belangrijke kunstenaars importeerde Lorenze de Medici de Florentijnse renaissance in Rome en effende zo het pad voor Florentijnse kunstenaars om hoofdaannemers te worden op de kunstbouwwerf die Rome toen was. Daardoor zijn de Florentijnse kunstenaars nu wereldwijd erkend als genieën. Zeker ook omdat Firenze een uitstekende reputatie had in kunsten en het ook een handelsstad was. Daardoor werd de reputatie nog sneller verspreid.

“Hoe kan je als regio of stad de reputatie van je sterkhouders mee helpen versterken?”

9.      Leiderschap

Koen De Vos analyseerde ook het leiderschap van de Medici’s en hoe ze er in slaagden om zoveel Florentijnen achter zich te krijgen. Dat leiderschap werd van vader op zoon doorgegeven. Toen Givoanni di Bicci de Medici, oprichter van de Medici bank en peetvader op sterven lag, riep hij zijn zonen Cosimo en Lorenzo bij zich en fluisterde; ‘hou jullie gedeisd, grijp de macht, zorg dat jullie van alles op de hoogte zijn maar hou jullie buiten alle schijnwerpers. Torn niet aan de republiek, ga niet in tegen de wil van het volk en geef jullie tegenstanders geen reden om jullie aan te vallen. Geef niet de indruk dat jullie advies geven maar uit jullie mening in discrete gesprekken. Toon geen trots mocht je veel stemmen krijgen. Vermijd ruzie en politieke controverse. Hou jullie ver weg van het publieke oog’.

In het begin werd Cosimo de Medici – doordat er vele families strijden om de macht – zelfs verbannen toen iemand van een andere familie aan de macht kwam. Toen hij terugkwam, toonde hij geen rancune maar maakte hij van zijn verbanning een PR campagne. Zijn gedrag tijdens zijn verbanning was zo voorbeeldig dat de Florentijnen gingen beseffen dat Cosimo de leider was voor hun stad. Ze begonnen hem te zien als iemand die de letter van de wet zou volgen en die die democratische tradities van de stad zou verdedigen. Hij mocht zijn leiderschap uitoefenen zolang hij zich niet als leider uitte. Dat was het stilzwijgende pact dat Cosimo met de Florentijnen sloot, gebaseerd op een subtiel perceptiespel dat hij meesterlijk beheerste. Hij begon een uitgebreid netwerk uit te bouwen van betrouwbare sympathisanten die hun beslissingen uitvoerden en die hun boodschappen verspreiden in alle geledingen van de samenleving. Ze huwden hun kinderen uit aan politiek of commercieel interessante families. Zo had Cosimo een onechte zoon. Hij zorgde ervoor dat hij uiteindelijk bisschop werd. Via arrangementen breidde hij de familie uit tot 27 gezinnen. Naast deze familiale initiatieven breidde hij zijn invloed uit via de gildes waar hij de ambachtslui aan zijn economische ketting bond. Zo creëerde hij een netwerk uit alle lagen van de bevolking. Ook met de kunstenaars bouwde hij een netwerk op en bouwde hij een relatie op die het zakelijke oversteeg. Cosimo had een bovengemiddelde culturele bagage, groot genoeg om de kunstenaars te begrijpen, niet zo groot dat om met hen in concurrentie te gaan. Ondanks zijn gereserveerd karakter stond hij op een enthousiaste manier open voor culturele vernieuwing en de vernieuwers publiekelijk steun.

“Hoe zorgen we voor een boost van leiderschap in onze organisaties, steden en regio’s?”

Naast het boek lezen, kan je ook voor een stadswandeling aan Firenze opteren.

Er is geen draagvlak voor de verandering ...

Begin dit jaar kwam er een voorstel om rekeningrijden in Vlaanderen in te voeren. Na wat politieke commotie werd het snel afgevoerd. Hoewel het er op termijn toch moet komen, vertelde de bevoegde minister dat er bij de bevolking geen draagvlak was voor het voorstel. Het tijdstip – net voor de verkiezingen – was op zijn zachtst uitgedrukt niet ideaal en zou veel stemmen kosten.

“Draagvlak voor verandering is er zelden, je moet het creëren”

De innovatie-adaptatiecurve

Volgens de innovatietheorie van Gabriel Tarde, bekend geworden door Everett Rogers, onderscheidt de verspreiding van innovatieve ideeën vijf groepen:

De innovatoren zijn op zoek naar nieuwe methodieken en durven die als eerste uitproberen, ook al staan ze nog niet op punt. De voortrekkers doen dat iets later. Ze hebben aan enkele voorbeelden genoeg om zelf aan de slag te gaan. De vroege meerderheid voelt op een bepaald moment dat ze ook in actie moeten komen. De nieuwe methodes en technieken zijn ondertussen meer matuur en het kost minder moeite om hun medewerkers te overtuigen. De late meerderheid voelt interne en externe druk om de intussen beproefde methoden toe te passen. De achterblijvers gaan alleen overstag als het echt niet anders meer kan. Volgens deze theorie heeft de desbetreffende minister gelijk. Waarom zou je 84% van de mensen tegen de borst stoten met een voorstel waar zij nog niet klaar voor zijn? En zo ontstaat geen innovatie of verandering, tenzij terug naar vroeger.

Het kantelpunt

Het interessante aan bovenstaande theorie is dat je geen 50% nodig hebt om verandering te creëren. Komt een bedrijf met een nieuw product op de markt, dan zijn het vaak de innovatoren die het als eerste willen proberen, ondanks de mogelijke kinderziektes. Als het bedrijf er in slaagt om hen warm te maken en bij uitbreiding ook de voorlopers, dan is de kans groot dat meer en meer mensen het product zullen omarmen. Zeker als er bij die innovatoren en voorlopers veel beïnvloeders zijn. Dat zijn personen met een groot netwerk, wier mening wordt geapprecieerd en die vocaal zijn over hun aankoop. Als zij het product goed vinden, kunnen hun vrienden of kennissen uit de vroege meerderheid er ook voor gaan.

Dat betekent dat het kantelpunt bij 16% ligt of kan liggen. Als je 16% van de mensen mee krijgt, dan kunnen zij de vroegere meerderheid mee helpen overtuigen. En op termijn ook de anderen.

 Stel dat je in je organisatie wil dat elke medewerker meer beweegt. Er bestaat immers veel onderzoek dat een ganse dag stilzitten ongezond is. Dus voer je een aantal maatregelen in:

-        je stelt de lift buiten werking

-        elke middag voorzie je een geleide wandeling

-        tijdens de pauzes komt een turncoach langs

-        je voorziet voor iedereen hoge tafels met daaronder fietsstoelen

-        elke week gaat het team ’s ochtends samen lopen met daarna een gezond ontbijt.

Dergelijke acties zullen wellicht een positief effect hebben op de gezondheid van de medewerkers. Maar wellicht zal er weinig draagvlak voor zijn. Om dit echt te realiseren, zal je aan het draagvlak moeten werken.

Brandend platform

Het kan een idee zijn om personen in het bedrijf die voorstander zijn van beweging op het werk bij elkaar te brengen. Ze zouden zelf een clubje kunnen vormen dat al begint met bovenstaande maatregelen. Maar het kan ook doordachter. Bijvoorbeeld door de verschillende veranderingsstappen deskundig te volgen. John Kotter heeft daar met Leading Change een model voor ontwikkeld:

In de eerste plaats zal je urgentie bij de collega’s moeten creëren: welke voordelen zal meer beweging hen opleveren? Waarom is dat überhaupt belangrijk? Wat wil je bereiken? Wat zal het uiteindelijke resultaat zijn? Welke inspanningen zullen ze moeten leveren?

Daarna kan er een team samengesteld worden die het project trekt. Daarbij zitten best niet alleen voorstanders maar ook mensen die argwaan hebben ten aanzien van het voorstel. Maar die wel openstaan voor andere opinies. En liefst ook iemand van de directie. Dan wordt het belang van de verandering voor iedereen opeens veel duidelijker.

Samen kan dit team een visie ontwikkelen over ‘beweging op het werk’ en hoe ze deze in de praktijk gaat brengen. Cruciaal daarbij is het communiceren van de verandering naar iedereen in de organisatie. Dat kan bijvoorbeeld via klankbordsessies waarbij ze input vergaren, weerstand beluisteren en draagvlak creëren. Om daarna een actieplan te maken en te implementeren. Daarbij is het cruciaal om tussentijdse successen te behalen. Bijvoorbeeld doordat mensen die meedoen over meer energie blijken te beschikken. Of het ziekteverzuim dat achteruitgaat. Belangrijk is vol te houden en nog meer actie te genereren. Tot meer bewegen op een bepaald deel uit maakt van de bedrijfscultuur.

Lange termijn denken, visionair denken en leiderschap

Stel dat je een grotere verandering wil introduceren zoals zelfsturende teams of een digitale transformatie. Dan zal het cruciaal zijn dat de leiding mee aan boord is. Frederic Laloux legt in zijn boek Reinventing Organizations uit dat je voor een dergelijke verandering de directeur en de raad van bestuur moet mee hebben. Alle andere condities kun je creëren. En de directeur of C.E.O. zal daar een cruciale rol in spelen. Hij zal mee in de veranderingsboot moeten stappen. De boot die van de actuele situatie naar de toekomstige bestemming vaart. Hij zal de bezieler van de verandering moeten zijn.

 Robert J. Marzano spreekt over niveau 2 veranderingen met volgende kenmerken:

-        de verandering ligt buiten de bestaande denkkaders

-        ze wordt ervaren als een breuk met het verleden

-        ze is in conflict met de bestaande waarden en normen

-        de verandering vereist het eigen maken van nieuwe kennis en vaardigheden

-        De verandering vraagt middelen en materialen die nu nog niet beschikbaar zijn

-        De verandering kan tegengewerkt worden, omdat slechts enkelen met een bredere kijk de verandering steunen

In dit geval zal er een leider nodig zijn met transformatieve vaardigheden en kernmerken:

-        Hij en zijn team zijn op de hoogte van goede praktijken op vlak van verandering, recente praktische en theoretische inzichten en bespreken deze regelmatig met elkaar.

-        Hij is direct betrokken is bij de vormgeving en implementatie van de verandering.

-        Hij is optimistisch en geeft inspirerend leiding aan uitdagende veranderingen.

-        Hij heeft de neiging om de bestaande situatie te doorbreken.

-        Hij monitort en evalueert de effectiviteit van de aanpak in relatie tot de resultaten.

-        Hij past zijn eigen gedrag aan de omstandigheden aan en kan omgaan met andere meningen.

-        Hij inspireert zijn team steeds weer tot goede prestaties op basis van zijn idealen.

Gezien we meer en meer met dergelijke grote veranderingen te maken zullen hebben, hebben we ook meer transformatieve leiders nodig. Leiders die het draagvlak voor de verandering helpen creëren, die niet bang zijn voor de mening van de meerderheid maar die hen helpen om zich de toekomst voor te stellen. En hen kunnen overtuigen dat zijzelf, de organisatie en de maatschappij beter zullen worden van de verandering. En die dan de mouwen opstropen, er durven aan beginnen en het voorbeeld geven. Die niet bang zijn om zelf ook te veranderen. Dat soort nieuwe leiders moeten we opleiden, vormen en ruimte geven. Uitdagingen te over.

In Innoshock kun je meer lezen over hoe je een dergelijke transitietocht deskundig aanpakt. Wil je het boek eventueel bestellen, dan kan dat zo.

Wil je hierover een gesprek, dan kan dit door te mailen naar dirk@dirkdeboe.be of door Dirk te bellen op +32 474 94 94 48

Hoeveel jaar moeten zij nog?

Kwart na zes in de ochtend, de wekker loopt af. Mijn brooddoos in mijn rugzak en met de fiets naar het station. En vandaar de trein naar Brussel. Het regent lichtjes. Dus ik blijf wat in het tunneltje staan tot de trein er is. Rik is er ook. We hebben samen voor ingeneur gestudeerd en zijn elkaar daarna uit het oog verloren. Ik stap op hem af. Hij dacht dat ik het was maar hij was niet zeker.

Rik werkt na zijn studies ingenieur elektronica al dertig jaar in de banksector. Hij ziet er niet vrolijk uit. De jongste jaren steekt zijn werk hem enorm tegen. Toen hij bij de bank kwam, mocht hij een job doen die hij graag deed. Maar na enkele jaren werd er gereorganiseerd en moest hij schuiven. Hij zweerde dat hij nooit bij IT zou werken. En nu zit hij er toch. Tegen zijn zin. Hij is nu 54 en kan waarschijnlijk op 63 jaar stoppen. Nog negen lange jaren. Enkele jaren geleden konden collega’s vervroegd in pensioen gaan. Als je in 1962 geboren was, mocht je gaan. Zijn balpen lag klaar om te tekenen. Maar Rik was te jong …

Plan B

In het secundair volgde Rik technisch onderwijs. Omdat hij er bovenuit stak, studeerde hij verder voor ingenieur. Met succes. ‘Eigenlijk was het mijn ongeluk’, vertelt hij. ‘Ik had beter een stiel uitgeoefend, dichter bij huis. Met mijn handen werken, iets doen wat ik graag doe. Maar nu is het daarvoor te laat. En daarbij, als ik mijn ontslag geef, loop ik mijn premie. mis’, zegt hij. ‘Negen jaar is wel lang, hé’, opper ik. ‘Ik weet het’, zucht hij. ‘Maar stel dat ze mij zouden ontslaan, dan ik spring een gat in de lucht’.

‘Sinds kort werken ze bij ons met squads, kleine flexibele teams. Die zelfsturend zijn. Wat blijkt in de praktijk? Dat er altijd iemand de baas speelt en dat beslissingen opgedrongen worden. Dat is nu altijd hetzelfde bij ons. Ze zien ergens iets en dat wordt opeens het van het. En dan voeren ze het slecht in’. ‘Maar stel nu dat ze je nog negen jaar houden?’ vraag ik. ‘Dan moet ik misschien toch mijn ontslag geven. Maar wat moet ik dan doen?’. Rik weet het niet. Hij voelt geen enkele connectie meer met de organisatie waar hij werkt en hij heeft geen alternatief.

Met hoeveel zouden ze zijn?

Rik is niet alleen. In dezelfde week komt ik toevallig Pieter tegen. Ik volgde vroeger avondschool webdesign bij hem. Pieter werkt ook bij een bank en vertelt een bijna identiek verhaal. Gelukkig geeft hij nog avondles. Daar kan hij zich nog voor opladen.  ‘Waarom stap je niet over naar het dagonderwijs? Het onderwijs heeft goede mensen nodig’, vraag ik hem. ‘Anciënniteit’ is het antwoord. Pieter zou een fantastische leraar zijn en toch trekt hij elke dag tegen zijn zin naar Brussel.

Hoeveel zouden er niet zijn zoals Rik en Pieter? Medewerkers die niet meer gemotiveerd zijn en die elke dag de automatische piloot aanzetten? Voor hen is het dramatisch want hun leven gaat voorbij zonder zingevend werk. Voor hun organisatie betekent het een enorm verlies. De gemakkelijkste oplossing is afscheid nemen van deze medewerkers. De uitdaging is om hen weer te motiveren. Dit kan volgens mij alleen maar als je als organisatie radicaal het roer durft omgooien en werknemers eigenaarschap over hun werk durft geven. En dit op alle vlakken: hun werkinhoud, hun manier van werken, hun evaluatie, hun werktijd, hun werkomgeving, hun netwerk, hun werkmateriaal en de organisatie van hun werk. Dat betekent dat je voor elk van die elementen de huidige vastgeroeste patronen zal moeten doorbreken. En er alternatieven voor in de plaats zetten. Dat is niet eenvoudig maar ook niet onmogelijk. In het boek Innoshock beschrijf ik hoe je dat kunt aanpakken.

Lees er meer over

In eerdere blogs besteedde ik al aandacht aan dit thema:

Met het transformatierad maak je werknemers regisseur van hun werk

Do’s and Don’ts om jezelf en je onderneming toekomstbestendig te maken

Waar zit jij in je dubbeldekker?

Boost je efficiëntie tijdens het werk

Zin om het boek Innoshock te lezen? Bekijk de preview of bestel het boek

Kunnen we niet wat meer elkaars psychiater zijn?

Tijdens een van de nocturnes op de boekenbeurs mocht ik samen met een aantal collega’s auteurs getuige zijn van een interview van Xavier Taverne met Dirk De Wachter. Hoewel ik het doorgaans niet heb voor deze format, was het gesprek bijzonder aangenaam. Ik laat je er dan graag ook getuige van zijn …

Dirk De Wachter beweert dingen te zeggen die iedereen weet. ‘Maar als het van iemand komt met een academische achtergrond, dan krijgen mensen bevestiging’. En dan zeggen ze: ‘zie je wel, het is zo’.

We streven te veel naar geluk

Rechtstreeks inzetten op geluk loopt meestal niet goed af. Het eindigt vaak in een opbod zonder einde. En het maakt ons embetant. Het leven is af en toe ook zorgen, je plicht doen, loyaliteit, ethisch leven en gewetensvorming.

We zijn te ver doorgeschoten naar de autonomie van de persoon. Ten koste van de verbinding. De ‘ikkigheid’ heerst. Het al te opzwellend ik-zijn leidt tot ledigheid.

Het ‘zelf’ is maar in de blik van de ander. Geluk is iets betekenen voor de ander. Zingeving zorgt indirect voor geluk. En laten we ook de samenhorigheid in het oog houden.

“Da sein is met einander sein - Heidegger”

Het lastige van het leven is een uitnodiging voor het mooiste van het leven. De essentie zit hem in heel kleine dingen. Deel het, slik het niet in.

De ikkigheid is vaak een een mechanisme voor mensen om zich te beschermen. Omdat ze teleurgesteld, gekwetst of afgezonderd zijn door de ander. Om te ‘ontikken’ moeten we ons paradoxaal terugtrekken in onze burcht.

Zoeken naar verbinding

Als mensen zeer vroeg gekwetst zijn geweest, dan moeten we weer proberen in verbinding te gaan. Gekwetste mensen kunnen elkaar helpen want ze verstaan elkaar beter dan succesvolle. Een therapeut zoekt naar plekken in het water waar de patiënt kan staan en waar hij terug verbinding kan maken. Hij zoekt ingangspoorten en positieve zaken.

Eenzaamheid zit hem vaak in geen connectie hebben. Het gevoel hebben dat niemand om je geeft of op je wacht. Als mensen afdrijven van het sociale weefsel, dan dreigt suïcide.

Het belang van de aanraking

In tijden van #metoo, zouden we angst kunnen krijgen om elkaar aan te raken. Dat zou zeer fout zijn. Elkaar durven vastpakken, is belangrijk. Kwestuur en verdriet hebben aanraking nodig. Iemand bij wie je verdriet kan delen. De meest betekenisvolle momenten zijn na verdriet en in nabijheid.

Xavier Taveirne vertelt dat hij zijn vader, bij het overlijden van zijn oom, een tijdlang vastgepakt heeft. Dat was de eerste keer in hun leven. Ze hebben daar nadien nooit over gesproken. ‘Ik kom uit West-Vlaanderen’.

Een ding met stekels

Verdriet is een ding met stekels, tot bloedens toe. Dat kan je best zwachtelen met windels van woorden, luisteren en stilte. Tot je het kan meenemen voor de rest van je tijd. Niet alleen jezelf zwachtelen maar ook je omgeving.

Hoe kun je mensen in een context plaatsen zodat het verdriet opgenomen kan worden? Deel uw miserie in intieme kring bij mensen die je kan vertrouwen. De psychiater is een katalysator in dit proces. Niet teveel gericht op doelen. Verdriet vang je niet op in een flowchart.

Het grootste geluk

Dirk De Wachter zijn grootste geluk is dat hij door zijn ouders graag gezien was. Dat hij er mocht zijn. Zo onstaat hechting. Het belang om liefdevol voor je kinderen te zorgen. Soms zijn we teveel met ons zelf bezig.

Het meest plezant is thuis komen, iemand die op je wacht, naar muziek luisteren, lezen, leren, een beetje schrijven, nadenken, … niets doen.

De fundamentele zin van het leven voor Dirk De Wachter is zijn werk als psychiater. Daar kan hij voor een paar tientallen mensen een verschil maken.

Stel dat iedereen ter wereld een verschil kon maken in het leven van enkele mensen?

Boekenbeurs 2019 – Antwerp Expo – nocturne georganiseerd door LannooCampus – opgetekend door Dirk De Boe

Wat we kunnen leren van de Red Lions

In 2015 zaten de Red Lions, het Belgisch nationaal mannenteam hockey, in een diep dal. Dit veranderde spectaculair toen de Nieuw Zeelander Shane McCleod als coach aan het roer kwam. Op de Olympische spelen in Rio schakelden de Lions superfavoriet Nederland uit na een onvergetelijke halve finale en moesten de Olympische titel nipt aan Argentinië laten. De Lions bleven niet bij de pakken zitten. Vorig jaar werden ze wereldkampioen na bloedstollende shoot-outs tegen Nederland en dit jaar kroonden ze zich tot Europees kampioen. Op het SAP festival vertelde het brein achter de Lions samen met sluitstuk Vincent Vanasch het geheim achter hun succes.

Coach zoals je gecoacht wil worden

Investeer in succes op lange termijn via een duidelijke visie

Zorg voor duidelijke rollen in het team

Geef veel vertrouwen. Dan krijg je vertrouwen terug.

Schat je teamleden op waarde.

Zorg dat ze zich verantwoordelijk en gesteund voelen.

“De coach staat niet boven of onder ons. Hij is samen met ons, op dezelfde boot. Of we winnen of verliezen, we blijven altijd samen vooruitgaan. – Vincent Vanasch”

Van een team van sterren naar een sterteam

Bouw een cirkel van vertrouwen op. Bij de Red Lions gebeurde dat via talloze speeddatings waarbij de teamleden elkaar op diverse manieren leerden kennen. Ze gaan door het vuur voor elkaar.

Maak van eenheid je sterkte. Zo wordt de nationale hymne steeds in twee talen gezongen. Of spreken ze allemaal Frans tegen elkaar als ze tegen Nederland spelen.

Betere mensen zorgen voor een beter team. Na afloop van een training worden de ballen altijd samen opgehaald. Het maakt niet uit of je net bij het nationaal team aansluit of je hebt reeds 400 caps op de teller. Als er tijdens de wedstrijd aan de kant water gehaald wordt, dan is dat voor het ganse team en er zijn geen standaard waterdragers.

Jouw rol als coach

Zorg dat je het meest geïnformeerd bent. Verzamel zo veel mogelijk data.

Help je teamleden bij de ontdekking en verwerking van deze data zodat ze ervan leren.

Bewaak de visie. Het is verleidelijk om ervan af te wijken bij mindere resultaten. Doe het niet en zorg dat je project op schema blijft.

Besteed aandacht aan transitiemomenten. Bij hockey ben je aan het aanvallen of aan het verdedigen. Maar de momenten ertussen – de omschakeling - maken vaak het verschil. Zo duurde het vroeger na een strafcorner die de Lions tegen kregen tot 20 seconden voor iedereen weer in positie stond. Shane McCleod hielp die tijd reduceren tot 7 seconden waardoor ze veel minder lang kwetsbaar bleven. Hoe hij dat doet? Hij brengt eerst het probleem aan. Dan vertelt hij wat de opportuniteit is en vraagt dan: “Hoe gaan we dat doen?”. Waarna de spelers zelf oplossingen bedenken. De discussie leiden en dan een stap achteruit zetten. Zo kan je hier zien hoe de coach links op de achtergrond geniet van zijn project terwijl de Lions de titel vieren.

Het arendsoog van Vincent Vanasch

Tijdens het Europees kampioenschap leek de Belgische droom in de halve finale tegen Duitsland uiteen te spatten. Met nog een goed kwartier te gaan, stonden ze 0-2 achter en kreeg Duitsland een strafcorner. In de daaropvolgende schermutseling maakte een Belg een fout en kreeg Duitsland een shoot-out. Dat betekent dat een Duitse speler alleen op de keeper af mag gaan en dus veel kans heeft om te scoren. Wat 0-3 zou betekenen en game over. Maar die shoot-out kwam er nooit. Vincent Vanasch had bij de voorafgaande strafcorner opgemerkt dat de Duitsers de bal met de hand hadden gestopt. Wat verboden is. De videoref werd erbij gehaald. En wat bleek? Vanasch had gelijk. Het bleek de start van een ongelooflijke remonte. Even later bracht Boon de Lions weer in de wedstrijd. De Kerpel bracht enkele minuten later de Belgen gelijk en met een enig mooi doelpunt zorgde de jonge Wegnez voor de overwinning. Hoe maakte Vincent Vanasch deze remonte mogelijk? Als keeper beschik je doorgaans over een goed stel ogen maar waarschijnlijker is dat een voorafgaande data-analyse liet zien dat de Duitsers de bal regelmatig met de hand stopten. Dat Vanasch deze informatie had en combineerde met zijn scherp oog zorgde voor het detail die de wedstrijd deed kantelen.

Hoeveel levens heb je als coach beïnvloed?

Vincent Vanasch gaf aan dat Shane McCleod zijn leven had veranderd. Toen hij enkele dagen na het winnen van de wereldtitel onderstaande quote tegenkwam, stuurde hij hem meteen naar zijn trainer.

Tijdens het festival had ik een babbel met de zeer toegankelijke en sympathieke goalkeeper. Het is een man zonder kapsones die goed weet wat hij na het hockey gaat doen. Eerst nog meedraaien tot Parijs 2024 en daarna als coach in het bedrijfsleven aan de slag.

“Je ben de coach van je leven – Vincent Vanasch”

De keynote zelf zien?

Klik hier voor de keynote

Waar zit jij in je dubbeldekker?

Toen onze dochter zes was, wandelden we samen naar school. Voor de schoolpoort stond een dubbeldekker. Ze had zoiets nog nooit gezien en vroeg mij wat dat was. Ik legde het uit en toen vroeg ze: ‘Zit daar bovenaan ook een chauffeur?’

Het is intussen mijn favoriete metafoor geworden: ‘Creativiteit is als een dubbeldekker met ook een chauffeur bovenin’. De bestuurder beneden brengt je elke dag van A naar B. De chauffeur bovenaan kan je overal brengen. Als kind zaten we graag boven, want daar was veel meer te zien. Er was natuurlijk ook meer risico. Beneden, dichter bij de grond, was het veiliger. Tijdens het volwassen worden, komen heel wat mensen in hun dubbeldekker naar beneden om daar hun hele leven te blijven. Terwijl het net belangrijk is om regelmatig naar boven te klimmen en nieuwe ideeën te bedenken, en daarna af te dalen om ze te realiseren.  

Help! Mijn job bestaat straks niet meer!

In het Westen slaan we de ratio (structuur, logica, rede, tekst, woorden en analyse) meestal hoger aan dan de emotie (beelden, kleuren, verhalen, intuïtie en verbeelding). Eeuwenlang heeft dit heel veel welvaart gecreëerd maar daar zou wel eens snel verandering in kunnen komen. Door de opmars van computer en robots, zijn heel wat jobs zoals kassamedewerkers, belastinginspecteurs of scheidsrechters in gevaar. Het zijn beroepen waarin de ratio de bovenhand haalt. Zo zal een boekhouder waarschijnlijk niet kunnen overleven als hij zich blijft focussen op de automatiseerbare taken van zijn vak. Veel mensen zullen zich in de toekomst moeten omscholen. Omdat een aantal acceleratoren zoals het internet, 3D-printing, artificiële intelligentie, big data, robots, drones en blockchain steeds meer automatisatie mogelijk maken, gaat de omschakeling nu veel sneller dan vroeger. Voor elk beroep zullen we moeten kijken welke rationele aspecten in de toekomst overbodig zullen zijn en welke menselijke factoren kunnen toevoegen worden. Zo kan een boekhouder zich in de toekomst bijvoorbeeld specialiseren in bedrijfsadvies en zo blijvend meerwaarde creëren voor zijn klanten.

Zet in op robotproof vaardigheden

De publicatie ‘De robot de baas’, geredigeerd door Robert Went, Monique Kremer en André Knottnerus lanceert de hypothese dat arbeid op grote schaal vervangen zal worden door machines. Omdat robots op termijn ook niet-routiniseerbaar werk zullen kunnen doen en sterker worden in het vermogen om te analyseren en te denken, maakt hun diploma ook hoogopgeleiden niet langer onmisbaar. Zo scoort artificiële intelligentie bijvoorbeeld veel beter in het opsporen van kanker in CT-scans dan een team van specialisten. Toch worstelen robots nog met werk dat creativiteit vergt zoals het bedenken van nieuwe ideeën, sociale interactie en empathie. Daarmee kan de mens het verschil blijven maken. Dat betekent evenwel dat onze medewerkers zich deze vaardigheden eigenaar maken. Op die manier wordt de man-machine-interface krachtiger dan de slimste mens of de meest intelligente robot. Het is wel moeilijk in te schatten welke vaardigheden in de toekomst nodig zijn omdat niet duidelijk is waar de grenzen liggen van robot en mens. De volgende vaardigheden bieden daar voorlopig het best mogelijke antwoord op:

 -- design, marketing en onderhandelingsvaardigheden.

-- creativiteit, menselijke interactie, empathie en sociale vaardigheden zoals coaching.

-- vaardigheden om in te spelen op verandering.

-- metavaardigheden (manieren om situaties, vraagstukken en ongestructureerde problemen (die moeilijk oplosbaar zijn door onvolledige, tegenstrijdige en veranderende voorwaarden) aan te pakken).

-- niet-cognitieve vaardigheden: discipline, veerkracht en doorzettingsvermogen.

-- vermogen om nieuwe problemen te kunnen oplossen.

-- sociale wetenschappen, geesteswetenschappen en kunsten.

Schaal jij jezelf in of doen anderen dit voor jou?

Wie werk willen blijven hebben, zal zich op deze vaardigheden moeten concentreren. Het is als persoon belangrijk om te weten waar jij zit. Zit je helemaal aan de rationele kant, dan ben je in gevaar en zul je je emotionele vaardigheden moeten aanscherpen. Zit je helemaal aan de emotionele zijde, dan loop je ook gevaar, want kan je je ideeën wellicht moeilijk in de praktijk brengen. Elke onderneming doet er goed aan om deze oefening proactief te maken voor haar medewerkers zodat ze weet waar ze zich in het spectrum bevinden. Heeft een organisatie te veel medewerkers aan de ene of de andere kant – in de praktijk vaak de rationele zijde – dan zullen ze actie moeten ondernemen. In bepaalde sectoren zoals de bankwereld betekent dat het ontslag voor heel wat medewerkers. Proactief omscholen is de opdracht. Dat kan bijvoorbeeld door te peilen naar de talenten en interesses van medewerkers en te kijken of ze voor bepaalde rollen in de organisatie nuttig kunnen zijn. Daarna kan de onderneming die talenten verder ontwikkelen via training, een proefproject en coaching on the job. Op die manier kunnen een zo groot mogelijk aantal medewerkers weer goesting krijgen om te leren en zich blijvend aanpassen.

Wil je hierover meer lezen? Dat kan! In het boek Innoshock is de balans tussen ratio en emotie een van de hoofdstukken. Bestel zo het boek.

Do’s and Don’ts om jezelf en je onderneming toekomstbestendig te maken

Het transformatierad is een denkmodel dat een organisatie in al haar aspecten kan veranderen. Bij elk van de segmenten van het rad bestaan afremmende patronen en vastgeroeste gewoontes die ertoe leiden dat de organisatie niet in beweging kan komen. De kunst bestaat erin om voor die tegenwerkende patronen alternatieven te bedenken die samen werknemers regisseur van hun werk kunnen maken. In deze blog een aantal do’s and don’ts voor elk van de segmenten van het transformatierad:

Werkinhoud

Do: kijk proactief welke medewerkers zich zullen moeten bijscholen voor de digitale transformatie. Ontwikkel robotproof vaardigheden (creativiteit, empathisch vermogen, ruimtelijk inzicht, design, marketing, interpretatie van informatie, goede beslissingen kunnen nemen, negotiatievaardigheden, discipline, veerkracht en doorzettingsvermogen) bij zoveel mogelijk mensen in de onderneming. (p. 28-31).

Don’t: stop met het opstellen van gestandaardiseerde functiebeschrijvingen en competentieprofielen. (p. 30)

Werkvorm

Do: probeer je denkend brein af en toe stil te leggen via routinematige taken, meditatie, sport, wandelen, zingen of dansen. Maak gebruik van je onbewuste en laat problemen en uitdagingen rijpen. Maar spreek vooraf wel een boodschap in. (p. 33-37)

Don’t: hou op met het bedenken van ideeën alvorens eerst te observeren en je in te leven in de doelgroep voor wie de ideeën bedoeld zijn (p. 159-161)

Evaluatie 

Do: Zorg voor een cultuur van wederzijdse en permanente feedback waar medewerkers getraind zijn in het geven en ontvangen ervan. Zorg zo voor een hoge leersnelheid in je onderneming. (p. 66, p. 132-133, p. 135)

Don’t: Stop met tevredenheidsanalyses als de werkgroepen nadien de echte oorzaak niet mogen aanpakken. (p. 65)

Werktijd

 Do: Besteed structureel minder tijd aan het verwerken van e-mails. Lees ze in batch en stel je een doel (aantal mails, aantal lijnen per mail). Overtuig collega’s om mee te doen. Scherp je doel regelmatig aan. (p. 79)

 Don’t: Hou op met van de ene meeting naar de andere te hollen en zo het contact met je collega’s te verliezen. (p. 77)

Werkomgeving

Do: Serveer uitstekende koffie en thee. Richt aangename ontmoetingsplaatsen in. Verhoog de kans op toevallige ontmoetingen. (p. 146-147)

 Don’t: neem afscheid van de gestandaardiseerde en weinig inspirerende werkomgeving met neutrale en kille kleuren die niemand tegen de borst stoten. Neem bordjes met missie en visie weg indien deze niet geleefd worden. (p. 151)

Werkmateriaal

Do: zorg voor een systeem of platform waarbij interne ideeën van medewerkers structureel opgevolgd en gevoed kunnen worden. Zet een prototype lab op waar medewerkers hun ideeën verder kunnen ontwikkelen. (p. 103)

Don’t: start niet blind met internetzoekopdrachten maar denk eerst gericht na over wat je wil vinden. (p. 58-59)

Netwerk

Do: ga op zoek naar complementaire netwerken en consortia waarmee je samen aan een win-win ecosysteem kunt bouwen. (p. 126)

Don’t: stop met het bannen of controleren van sociale media van medewerkers

Werkorganisatie

Do: Neem leidinggevenden in dienst die medewerkers zelfsturend kunnen maken. Promoveer geen experten meer tot leidinggevenden als ze niet over de nodige mensgerichte vaardigheden beschikken. (p. 46-47)

Don’t: hou op met het bureaucratisch organiseren van werk en stel paal en perk aan de wildgroei van regels en procedures 

Zoals je hebt gemerkt, staan achter elke do en don’t pagina’s vermeld. Dat zijn pagina’s uit het boek Innoshock waar je over de desbetreffende do of don’t meer te weten kan komen.  Er staan 60 do’s and don’ts in het boek. Wil je het Innoschock boek lezen? Bestel het boek.