Om relevant te blijven, zal elke organisatie in de toekomst innovatief uit de hoek moeten komen. Dat was al zo maar de zee wordt nog woeliger, het organisatieschip zal wendbaar moeten zijn, de bemanning creatief en ondernemend. Het wordt geen strakke koers naar doel want de bestemming is onzeker en het vroegere kompas werkt niet meer. Organisaties zullen een nieuw schip moeten bouwen of hun oud schip grondig moeten vertimmeren. En niet door de C.E.O. of directeur alleen. Er zullen meerdere architecten nodig zijn en de bemanning kan er best actief aan meewerken. Zo niet varen ze misschien niet meer mee, springen ze onderweg over op een ander schip of laten ze zich gewoon als ballast meeslepen.

Alvorens de boot te water gaat …

Zoals altijd en overal begint het met een visie. Niet zomaar een visie. Een duidelijke creativiteits- en innovatiestimulerende visie. Het is belangrijk om bij het begin helder te hebben waarom je een nieuwe boot wil bouwen. Als je medewerkers wil motiveren om mee op pad te gaan, zal er weerstand ontstaan als ze niet weten om welke reden. Het is daarom niet aan te raden om plots te beslissen een nieuwe koers te gaan varen. Als je jarenlang weinig aandacht aan creativiteit en innovatie hebt besteed, komen dergelijke woorden bij collega’s hol en weinig geloofwaardig over. Je kan de visie beter eerst al wat in de praktijk brengen door op persoonlijke vlak en via enkele proefprojecten het voorbeeld te geven. Als je ook regelmatig met medewerkers over toekomstige trends en hoe je daar kan op inspelen, dan gaan mensen de noodzaak van verandering ook meer voelen. Zo komt de nieuwe visie niet uit de lucht vallen, ze kunnen er zich er iets bij voorstellen en de woorden krijgen meer kracht na voorafgaande daden.

Het is nodig om medewerkers voldoende bij de visie te betrekken, en niet alleen bij de implementatie ervan. Laat ze zelf meebouwen aan het schip. Zo gaan ze later niet aan boord van een boot die ze nog niet eerder gezien hebben. Ze zullen zo ook veel meer goesting hebben om enthousiast mee te varen.

Uiteraard moet de leiding zorgen voor een duidelijke richting. Zonder een ambitieuze, heldere en geïntegreerde visie op creativiteit en innovatie kan het een opstapeling van initiatieven worden waarbij een transparant kader ontbreekt en keuzes niet gemaakt (kunnen) worden. Medewerkers begrijpen in dat geval de link met de doelstellingen van de organisatie niet. Of je loopt het risico om in verbeteringsmanagement te blijven hangen.

Zonder een gedeelde droom valt innovatie in de praktijk vaak tussen tafel en stoel. In de waan van de dag krijgen lopende projecten meestal voorrang en raakt innovatie op het achterplan. Ook heeft in veel organisaties elke afdeling zijn eigen agenda en als je die niet met elkaar integreert, bestaat de kans dat het ieder voor zich is en mis je een systemische aanpak van innovatie.

In deze visie moet het niet alleen gaan over wat je in de toekomst wil ontwikkelen. Het gaat ook over de cultuur en het gedrag van elke medewerker dat daarvoor nodig is. Het gaat over de structuur en de processen die dat vereist. Het gaat over vaardigheden bij de medewerkers om de visie in de praktijk te kunnen brengen. Kortom je creëert een context waarbij je kans op innovaties fel verhoogt maar waarbij je anderzijds de uitkomst op voorhand niet kunt of wil voorspellen. Een eerste stap is dan ook om pompiers in je organisatie niet langer op een voetstuk te plaatsen maar hen te laten zoeken naar wat de oorzaak is van het vuur.

Cultuur, misschien wel de grootste hefboom voor innovatie

Het DNA van een organisatie is heel moeilijk te veranderen omdat het in de mensen zelf zit, in de historiek, in de manier waarop dingen ‘bij ons’ gedaan worden. Daarvoor moet je respect hebben maar je moet ook negatieve gewoontes of patronen die innovatie afremmen, durven aanpakken. Het betekent dat een aantal heilige huisjes - zoals bepaalde mentale modellen en denkpatronen van de organisatie - zullen moeten sneuvelen. Hiervoor zullen veel (vaak moeilijke) gesprekken nodig zijn. Afscheid nemen van het oude - ook al hindert het ons bij het uitbouwen van een mooie toekomst - doet pijn. Mensen hebben daar tijd voor nodig. Innovatie kan mislukken als het schip te snel vertrekt en de bemanning niet de tijd heeft gehad om vaarwel te zeggen aan spullen die niet mee aan boord kunnen. Om het schip niet te overladen, mag je met de borstel ook eens door bestaande procedures en regels gaan.

Een andere belangrijke factor is kunnen omgaan met onzekerheid en angst. Want die is inherent aan innovatie. We hebben de neiging om nieuwe ideeën af te schieten omdat ze bedreigend zijn, we ze ons nog niet goed kunnen voorstellen of omdat we bij realisatie van het idee een onbekend pad zullen moeten bewandelen.

Een derde element is een participatieve mindset waarbij medewerkers samenwerken om een gemeenschappelijk doel te realiseren. Dit gaat vaak gepaard met gedeeld leiderschap waarbij medewerkers meer autonomie, eigenaarschap en verantwoordelijkheid krijgen. Dat betekent ook meer vrijheid voor medewerkers en leidinggevenden die leren loslaten. In deze blog had ik het er eerder uitgebreid over.

Medewerkers die tijd nemen om te observeren, anders leren kijken en experimenteren, leren heel veel al doende. Als mensen zien dat ze niet afgerekend worden op fouten die ze maken maar er in tegendeel voor gewaardeerd worden, nemen ze graag initiatief. Het resultaat is een lerende organisatie. Nieuwe ideeën worden dan niet alleen op hun waarde voor de klant of de organisatie beoordeeld maar ook op wat er onderweg is geleerd.

Ook ruimte voor constructief conflict is een pijler van een innovatief klimaat. Mensen die durven hun mening naar voor brengen, die zich laten horen en die ingaan tegen ‘groupthink’. En dit liefst zo vroeg mogelijk in het traject en niet als alles al finaal ontwikkeld is. Om een idee te laten landen zijn veel iteraties nodig en taakgerelateerde conflicten kunnen de kwaliteit van het werk enorm verhogen.

Ook een klimaat ook waarbij medewerkers gewaagde en provocatieve ideeën mogen opperen zonder zich er dom of belachelijk voor te voelen. Een goede raad voor leidinggevenden is om je eigen ideeën in eerste instantie voor jou te houden en te hopen dat je medewerkers die zelf voorstellen.

Tot slot is ook betrokkenheid bij besluitvorming belangrijk om draagvlak te creëren voor innovatie. Als dat gebeurt op basis van consensus waarbij mensen die het niet eens zijn met de beslissing, toch mee willen en kunnen gaan, dan is de kans groter dat ze er zich nadien voor inzetten. Ook besluitvormen zoals Deep Democracy waarbij ook de minderheidsstem aan bod komt en mee zorgt dat de meerderheidsbeslissing versterkt wordt, vergroten de participatie.

Bepalend voor een innovatieve cultuur is hoe je omgaat met mensen en wat daarbij de leidende principes zijn. Het is dan ook belangrijk om leidinggevenden aan boord te hebben die voluit op innovatie willen, kunnen en durven inzetten. Spreek hen in hun beoordeling aan op hun eigen creativiteit, waardeer hen voor het aantal kwalitatieve ideeën die jaarlijks uit hun team komen en dokter een gepaste beloningsstrategie voor creatief werk uit.

Het dilemma van structuur

Moet je voor innovatie nu structuur aanbrengen of moet je structuur eerder vermijden? Het is zo dat structuren medewerkers kunnen verhinderen om uit hun comfortzone te stappen of om met out-of-the-box ideeën voor de dag te komen. Als ze bijvoorbeeld teveel toelating moeten vragen, dan geven ze het na een tijd op.

Anderzijds heeft creativiteit en innovatie ook structuur nodig. In het begin van het proces, ‘the fuzzy front end’, hebben mensen nood aan ruimte en tijd om dingen uit te proberen. Mijlpalen, deadlines en checklists werken hier niet zo goed omdat de resultaten van ideeën in dit stadium onvoorspelbaar zijn en er nog te veel heen en weer geschakeld moet worden. Alle remmen dan weer los zetten, maakt dat er mogelijk weinig resultaten komen. Het is een dunne koord waarop je balanceert. Nadat een idee is getest en bewezen heeft conceptueel oké te zijn, dan breekt het product creatie proces aan. Daarin mag en moet er meer structuur zijn zonder dan weer te beknellend te worden.

Waar je zeker structuur moet in aanbrengen is in de samenstelling van het innovatieteam. Er is daarbij niet één profiel van innovatoren. Sommige mensen zijn goed in het bedenken van ideeën, andere in het verkopen van ideeën of om er mensen en middelen rond te mobiliseren. Daarnaast heb je ook doeners die het idee doelgericht marktrijp kunnen maken. Het is belangrijk om veelzijdige profielen aan boord van het schip te hebben. Daarbij streef je best naar een goede balans tussen ratio en emotie. Een sterke tool voor het beoordelen van het innovatiepotentieel is INNDUCE.me. Je leest er meer over in deze blog.

Sommige organisaties splitsen hun lange termijn innovatie af van concreet ontwikkelingswerk. Omdat de cultuur die nodig is om tot radicale innovaties te komen vaak te fel verschilt van de bestaande cultuur. Ideaal is het niet omdat het voor een kloof zorgt. Innovatie zou eigenlijk in de genen van elke medewerker moeten zitten, in welke afdeling hij of zij ook werkt. Iedereen kan in zijn of haar eigen werk innoveren en ook in de manier waarop afdelingsprocessen verlopen.

De belangrijkste factor binnen structuur is misschien wel tijd. Tijd om na te denken, tijd om ideeën te bedenken, tijd om oplossingen te testen, tijd om doelloos te surfen en plots weer een ideetje voor een toekomstig project op het spoor komen, tijd om ideeën te laten incuberen, tijd om nieuwe technologieën te verkennen, tijd om in gesprek te gaan met experten en gebruikers, tijd om te observeren, tijd om vragen te stellen. Dat betekent dat leidinggevenden hiervoor een deel van de tijd bij hun medewerkers moeten vrijmaken. Als je elke dag van hot naar her rent of continu bezig bent met lopende projecten of branden te blussen, dan komen die nieuwe ideeën niet. En die tijd is er altijd, je moet hem alleen nog vinden. In veel organisaties gaat immers structureel tijd verloren. Schrap onnodige activiteiten, stel prioriteiten en pak tijdstelen aan. In deze blog vind je heel wat tips om tijd te creëren. Een andere manier is je activiteiten op organisatieniveau op te delen in dringende/niet dringende en belangrijke/belangrijke. En structureel meer tijd besteden aan niet dringende belangrijke zaken. M.a.w. op lange termijn denken en daar samen keuzes in maken.

De werkomgeving heeft ook een sterke invloed op innovatie. Laat medewerkers hun persoonlijke werkruimte inrichten. Zorg voor een dynamische en motiverend design van vergaderruimtes, gangen, toiletten, liftruimtes en trappen. Voorzie in een brainstorm- of creativiteitsruimte of hang een ideeën- of vragenbord in de koffieruimte. Die laatste is een van de belangrijkste werkomgevingen. Zorg voor uitstekende koffie en thee en voorzie in een aangename inrichting. Zo verhoog je de kans op toevallige ontmoetingen.

“Eerst creëeren wij de omgeving en daarna creëert de omgeving ons”

Medewerkers lopen in bedrijven immers vaak met een half idee rond. Tot ze de persoon tegenkomen die het andere halve idee heeft. Je kan structuren en systemen bedenken zodat de kans dat die mensen elkaar ontmoeten, groter wordt. Een mogelijke manier is een ideeënforum inrichten en een team op de been brengen die mensen coacht bij de ontwikkeling van hun idee. Een dergelijk systeem of platform waarbij interne ideeën van medewerkers structureel opgevolgd en gevoed worden, zorgt voor een overzicht van ideeën en welke kans maken om het te maken.

Cruciaal is een prototype lab waar medewerkers hun ideeën verder kunnen ontwikkelen. In de meeste organisaties zijn die lang geleden uitbesteed omdat ze te duur waren. Tegenwoordig kan je op veel goedkope manieren ideeën vorm geven. Simulaties, rapid prototyping, storyboards, het hoeft allemaal niet zoveel te kosten. Een dergelijk experimenteerlabo zorgt voor actie en snelle leercycli. Als je die tools in huis hebt, kan je snel itereren. Dat zorgt voor een grote leersnelheid en een snellere ‘go to market’. Maar ook in de ideeënfase kunnen online collaboratieplatformen zoals Miro een enorme dynamiek teweeg brengen. Lees er meer over in deze blog.

Het zijn mensen die innovaties realiseren!

En dus hebben ze ook vaardigheden nodig tijdens het innovatieproces. Vooreerst gaat het over creatief kunnen denken. Medewerkers met een goed gevuld inspiratievat die methodes en technieken kennen om associaties te maken en zo vlot nieuwe ideeën kunnen bedenken of interessante vondsten ontdekken.

Het gaat ook over goed communiceren en elkaar feedback kunnen en durven geven. Maar ook feedback willen ontvangen en er iets mee doen. Door wederzijdse en permanente feedback zorg je voor een hoge leersnelheid, nog altijd een sterke indicator voor het innovatieve potentieel van een organisatie.

Innovatie is hard werken. Initieel is er vaak veel enthousiasme maar nadien komen er meestal terugvallen. Het vergt dan ook veel doorzettingsvermogen om ideeën aan de streep te krijgen.

Coachingsvaardigheden zijn onmisbaar. Mensen hebben in plaats van een baas misschien wel een coach nodig die ze zelf kunnen kiezen. Iemand die goed kan observeren, kan spiegelen en die voor hen een klankbord kan zijn. Het is belangrijk dat medewerkers ook elkaar kunnen coachen en samen reflecteren over hun innovatief gedrag.

Voor innovatie is ook systeemdenken aan de orde. In je helikopter kunnen kruipen en verbanden en patronen zien. Niet louter denken in oorzaak en gevolg maar ook aandacht hebben voor de relaties tussen de dingen. Geen symptomen bestrijden maar de echte oorzaken en patronen leren zien. En beseffen dat in een systeem steeds vertragingsfactoren zitten. Wie in een hotel al eens gesukkeld heeft met het instellen van de temperatuur van de douchekraan, weet dat. Soms kan je te snel bijsturen.

Design thinking is een andere cruciale competentie. Niet meteen starten met te brainstormen maar eerst heel goed de uitdaging verkennen, inspiratie verzamelen en je doelgroep in kaart brengen. Om na het brainstormen ook te prototyperen, te testen en een onderbouwde oplossing te presenteren.

Oké, je hebt nu een visie, een cultuur, een structuur en vaardigheden. Wat ga je er nu mee doen?

Het is belangrijk om ook het speelveld voor innovatie in kaart te brengen. Dat kan je doen door op verkenning te gaan, liefst samen met collega’s. Bijvoorbeeld via observatieoefeningen, trendanalyse, gebruikers bevragen, testen opzetten, informatie opzoeken op internet, noem maar op. Zorg dat je collega’s het gebouw regelmatig verlaten en dat ze de kans krijgen om hun bevindingen met elkaar te delen. Zo kunnen ze verder bouwen op elkaars inzichten en kunnen nieuwe scenario’s het licht zien. Dan zullen ze niet alleen meer betrokken zijn, de collectieve observatiekracht van je organisatie krijgt er een boost door en je vergroot de kans op interessante innovatiebouwstenen.

Het is ook belangrijk om je de vraag regelmatig te stellen in welke business je zit. Zo zat Philips televisies destijds niet in TV-toestellen maar in de het aanbieden van een immense kijkervaring. Een kijkervaring is veel ruimer en biedt ruimte aan heel andere producten zoals projectie en home cinema. De vraag waarom je als organisatie bestaat is daarom pertinent. En of je klant je zou missen, moest je er het bijltje bij neerleggen.

Omgekeerd kan je ook kijken welke interessante markten je kan creëren of bedienen met je actuele en unieke competenties en kennis. Of welke kennis je zou kunnen verwerven om tegemoet te komen aan de actuele technologieën.

Op een bepaald moment moet je wel de scope bepalen en zo focus houden voor de komende jaren. Zowel wat betreft horizon 1, 2 en 3. Dat betekent keuzes maken. Wil je volgen of leiden? Wil je een nichespeler zijn? Kan je het alleen of ga je een partnerschap opzetten? Maak ook keuzes in wat je niet (meer) gaat doen of welke actuele projecten je gaat stopzetten.

Om daarna een aantal werven en hun introductievensters (lanceringsmomenten, belangrijke beurzen of evenementen) te definiëren waar je innovatieschip de komende tijd gaat aanmeren.

Innovatie, een systemisch verhaal

Je vindt het misschien vreemd dat het inhoudelijke pas op het einde van deze blog komt. In de praktijk is dat niet zo. Visie, cultuur, structuur, vaardigheden en portfolio lopen door elkaar en zijn systemisch met elkaar verbonden. Door aan een nieuw product te werken, kan de cultuur veranderen. Door aan de structuur te sleutelen kunnen twee halve ideeën elkaar tegenkomen. Door communicatie en feedback, breng je misschien iemands verborgen talent naar boven en kun je haar of hem op de juiste plaats zetten. Door mensen te betrekken, gaan ze input geven over de visie. Alle aspecten hebben invloed op elkaar. En je hoeft ook niet te wachten tot ze allemaal klaar zijn - dat zijn ze nooit - vooraleer je boot kan vertrekken.

Als de basis er is, kan de boot te water. Onderweg kan je hem verder verbouwen en zo stap per stap met een nieuw innovatieschip verder varen richting visie. Regelmatig bijsturend en pivoterend en zelfs van bestemming veranderen als de zee te woelig is of als de oceaan te rood kleurt.

Heel veel succes ermee!

Wil je zelf ook creativiteit en innovatie in je organisatie verankeren? En kan je daarbij wat expertise gebruiken, stuur dan een mail naar dirk@dirkdeboe.be of bel op +3247494948

Wil je er meer over lezen. In het boek Innoshock heb ik het er uitgebreid over.